Pro úspěšnou spolupráci mezi sourozenci a sdílené vlastnictví a řízení rodinné firmy jsou nezbytné silné rodinné vztahy. V sourozeneckých vztazích je tolik historie a složitosti, že neustálé neshody mohou nevyhnutelně poškodit podnik a ohrozit jeho životnost. To neplatí pouze pro vlastníky, ale pro všechny rodinné zúčastněné strany, včetně manželů, manželek a životních partnerů.

Pro sdílené sourozenecké vlastnictví je důležité, aby pocit vlastnictví přesahoval čistě finanční aktiva. Zakořenění emocionálního vlastnictví v příští generaci může dát sourozencům větší pocit sounáležitosti, když se snaží dosáhnout společného cíle, kterým je právě úspěch rodinné firmy. Emoční vlastnictví se také promítá do aktivního řízení firmy, které pomůže podniku prosperovat.

Může být obtížné rozlišit mezi rolí, kterou má člověk v rodině, a rolí, kterou má ve firmě. Problémy mohou nastat, když jsou tyto role nejasně stanovené, matoucí anebo nejsou respektovány.

Je proto důležité vytvořit jasné organizační hranice a řešit problémy související s podnikáním správnými kanály, jako je například zřízení představenstva. K formalizaci rolí může být dále užitečné sepsání pracovních smluv či dohod. V roce 1978 profesoři Renato Tagiuri a John Davis z Harvard Business School vytvořili tzv. Vennův diagram – Tříkruhový model systému rodinného podnikání, který rodinám pomáhá pochopit různé role, které ve vztahu k rodinnému podniku mohou mít.

George A. Isaac ve své knize „Vaše firma, vaše rodina, vaše dědictví“ (Your business, your family, your legacy) tvrdí, že plán k úspěchu lze shrnout do následujících pěti bodů:

1. Ohleduplnost – Je naprosto důležité, aby vlastníci porozuměli a respektovali potřeby všech zúčastněných stran v rodině. Celková struktura by měla být vyvinuta způsobem, který odpovídá potřebám členů rodiny i potřebám firmy. To vytváří pozitivní dynamiku rodiny, což je recipročně dobré pro podnikání.
2. Komunikace – Aby bylo zajištěno, že budou respektovány emoční a finanční potřeby všech členů rodiny, je důležité mít promyšlenou strategii komunikace. Jedná se o trvající proces ovlivněný faktory, jako je například věk, rodinný stav a životní styl jednotlivých členů rodiny.
3. Soudržnost – Tento bod se týká emocionálního vlastnictví a myšlenky vytváření pocitu rodinné identity spojené s podnikem. Toho lze dosáhnout prostřednictvím společného vzdělávání, rodinných setkání nebo filantropických snah.
4. Kompenzace – Hlavní příčinou neshod v rodinném podniku bývají finance, neboť každý z členů rodiny má svou vlastní představu o tom, co je spravedlivé. Je nezbytné vnést citlivost a objektivitu do diskusí týkajících se platů rodinných zaměstnanců a odměňování akcionářů a pokusit se přijít s kompromisem, který každý uzná jako něco „spravedlivého“. Užitečné mohou být například tzv. akcionářské dohody.
5. Řešení sporů – Je důležité řešit neshody dříve, než se vyvinou ve velké komplikované spory, které mohou nevratně rozdělit celou rodinu. George A. Isaac ve své knize uvádí třífázový přístup k řešení konfliktů.

Seznam příběhů:

3.1 Sourozenecké nástupnictví ve firmě DELFY…..str. 4

3.2 Sourozenecké nástupnictví ve firmě D’Eclair…..str. 6

3.3 Sourozenecké nástupnictví ve firmě EMCO…..str. 8

3.4 Sourozenecké nástupnictví ve firmě Ideal Baltic…..str.10

3.5 Sourozenecké nástupnictví ve firmě Pleva…..str.12

3.6 Předání z 1. generace do 2. generace v belgické rodině…..str.14

3.7 Sourozenecké nástupnictví ve firmě Darégal…..str.16

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Rodinný podnik DELFY s.r.o. byl založen v roce 1994 jako společnost s ručením omezeným panem Petrem Chýlem a jeho obchodními partnery. Společnost DELFY se zaměřila především na export stavebních materiálů z Česka do Německa. Během prvních let se však Petr stal jediným vlastníkem a založil novou divizi společnosti se zaměřením na účetní a daňové poradenství.

V současné době podnik vlastní a spravují synové zakladatele Petr, Pavel a Michal. Zakladatel pro společnost stále pracuje, ale jeho role se změnila na mentora jeho synů a poskytování finančního a ekonomického dohledu. Předání společnosti nebylo plánováno předem, spíše k němu došlo spontánně tak, jak se věci vyvíjely kupředu a jak každý z nástupců dokázal, že se zajímají o rodinný podnik a je hoden svých akcií.

Tři synové se ke společnosti připojili v různých dobách. Nejstarší Petr nastoupil do podnikání již v roce 1996. Bez předchozích zkušeností se práci naučil průběžně, ale brzy prokázal své schopnosti a stal se vedoucím stavební divize. Zakladatel, ohromený výkonem svého syna, začal soustředit svou energii a práci především na divizi daňového poradenství a předal 1/3 vlastnictví společnosti Petrovi.

O několik let později začal prostřední syn Pavel pracovat pro firmu DELFY jako skladník. Pomalu se propracovával přes různé pozice, od prodejce až k vedoucímu prodeje. Nakonec Pavel přišel s nápadem na vlastní podnikatelský projekt a představil svou vizi na rodinné radě. Otec byl na jednu stranu potěšený vlastní podnikatelskou iniciativou svého syna, ale nebyl šťastný, že vidí svého syna odcházet z firmy. Proto mu vysvětlil výhody rodinných vztahů a dokázal, že jejich spojením mohou dosáhnout více věcí než každý zvlášť. Aby svého syna motivoval k realizaci projektu v rámci DELFY, nabídl mu 1/3 vlastnických podílů tak, jako to udělal se svým prvním synem.

Pavlova vize se ukázala jako mimořádně úspěšná a roční zisky společnosti vzrostly během příštích dvou let téměř pětkrát. Přestože v roce 2006 zasáhla stavební průmysl v Česku obrovská krize, DELFY vedená dvěma bratry dokázala expandovat ještě více.

V té době se do rodinného podniku přidal třetí bratr Michal. Jeho výchozí pozice byla stejná – skladník. Postupně se stal vedoucím jedné z místních poboček a prosazoval expanzi do jiného města. V roce 2018 pocítil Michal potřebu opětovného růstu a se svým novým nápadem na expanzi dokázal zdvojnásobit zisky své pobočky. To vedlo otce k tomu, aby mu předal poslední třetinu akcií společnosti.

I přes neustálý růst soustředili všichni tři bratři svou práci výhradně na prodej. Samotná společnost byla řízena intuitivně a všechny rozhodovací procesy byly vlastně čistě náhodné. Vzniklé problémy byly řešeny spíše s větším nasazením, než že by proběhla profesionální diskuse a promyslely se strategické kroky. Řídící pozice tří bratrů se pomalu začaly formovat do toho, co společnost opravdu potřebovala – na současné pozice technického ředitele – Petra, obchodního ředitele – Pavla a vedoucího skladu – Michala.

Během těchto let otec nechal své syny být iniciativní a pokračovat v jejich vlastních plánech, pouze jim poskytoval konzultace v ekonomických otázkách. Převod akcií byl postupný a řešen podle jejich zásluh. O předání akcií nerozhodoval pouze otec, bylo nutné, aby i nejstarší syn souhlasil s převodem na své mladší bratry a aby uznal úspěch a potenciál svých bratrů. I když se předání v tomto případě může jevit jako ideální, komunikace nebyla vždy plynulá. Petr si vzpomíná na časy, kdy se rodinní příslušníci setkávali jen kvůli obchodním záležitostem, ale už ne v osobním životě. Manželky jeho synů měly různé představy o rozvoji společnosti a cítily potřebu zasahovat do firemních záležitostí. Trvalo nějakou dobu, než se všichni uklidnili. V současné době se všichni tři bratři pravidelně scházejí. Žádná „ústava“ rodiny není v praxi, ale s rostoucím počtem dětí ve třetí generaci ji začínají zvažovat.

OTÁZKA K ZAMYŠLENÍ

• Je třeba zvážit, zda je nástupnictví všech potomků pro společnost nejlepším řešením. Jinými slovy ne každý je předurčen nebo vybaven pro vedení společnosti. Je tedy zásadní zjistit, zda jsou vaši nástupci ochotni a schopni řídit společnost. Existuje spousta možností (být nástupcem, prodat firmu, najmout externí management a předat svým dětem pouze vlastnictví atd.) a je na každém, aby je zvážil, prodiskutoval je mezi členy rodiny a našel tu, která vyhovuje rodině stejně jako společnosti.

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

V roce 1998 založila Milena Radová společnost D’Eclair. Společnost původně působila jako modelingová a produkční agentura. V roce 2005 se hlavní zaměření společnosti začalo měnit a Milena se čím dál více specializovala na kompletní poskytování recepčních služeb s vyškoleným personálem. Od té doby se společnost rozrostla, byly založeny nové dceřiné společnosti a portfolio služeb se rozšířilo na další služby B2B, od stravování přes outsourcing nepřetržitých linek nouzových výtahů až po neziskovou organizaci pomáhající nezaměstnaným.

Milena má dvě děti, syna Jiřího a dceru Milli. Obě děti vyrostly v podnikatelské atmosféře, a proto bylo přirozené, že během dospívání pracovaly na částečný úvazek, například pomáhaly matce sbírat špinavé nádobí při cateringových akcích.

Předání nebylo plánováno v dostatečném předstihu, ale postupně vycházelo z dlouhodobého zájmu obou dětí a jejich přirozeného zapojení do pracovního procesu. Jejich zapojení do vrcholového managementu však ze začátku nebylo jisté. Byly doby, kdy Milena zvažovala další nástupnické alternativy. V případě, že by její děti neměly zájem převzít společnost nebo pokud by nemohla věřit jejich výkonu a schopnostem, bylo jejím záložním plánem jmenovat jednoho z jejích zaměstnanců (mimo rodinu) do nejvyššího vedení společnosti.

Naštěstí pro ni obě děti prokázaly zájem o provozování firmy a ukázaly své dovednosti na různých pozicích, od PR až po management. Aby pomohla zákazníkům a obchodním partnerům přizpůsobit se nadcházející změně ve vedení společnosti, začala Milena představovat své děti a zapojovat je do obchodních jednání v průběhu šesti let. Tímto způsobem zajistila, aby její klienti nebyli šokováni generační výměnou a zůstali společnosti věrní.
Mezitím se do společnosti připojila její snacha a pracovala jako projektová manažerka a její zeť, i když nebyl společností přímo zaměstnán, pracoval jako poradce a přispíval do rodinných diskusí. Také Milenin manžel pracuje ve společnosti jako účetní specialista.

Přestože je do společnosti zapojeno více členů rodiny, představenstvo tvoří pouze Milena a její dvě děti. Rodinná ústava nikdy nebyla vytvořena a v současnosti není zatím na seznamu priorit. Během dědictví se Milena rozhodla využít externí pomoci a projednala právní stránku dědictví s právníkem i notářem.

Jiří a Milli chápou nástupnictví jako formu odměny za jejich tvrdou práci v podnikání v průběhu let. Děti očekávaly, že převezmou vedení společnosti. To, co však neočekávaly, bylo, že matka jim přenechá celé vlastnictví ve shodném podílu – každý sourozenec dostal 50 % akcií společnosti. Veškerý rodinný majetek je také majetkem společnosti, takže předáním akcií bylo dětem předáno také veškeré rodinné vlastnictví. I po předání je zisk společnosti rozdělen rovnoměrně, a to mezi všechny tři členy rodiny (matka, syn a dcera), většina zisku je pak investována zpět do podnikání.

Příjemné překvapení ve formě předání vlastnictví však vyvolalo nečekanou závist jejich známých, včetně členů širší rodiny, a trvalo nějakou dobu, než se vztahy vrátily do normálu. Naštěstí je vztah mezi oběma sourozenci silný a dobrý. Nejen, že dobře spolupracují jako tým v práci, ale také tráví čas společně mimo společnost. Jejich děti jsou v podobném věku a jejich partneři spolu také vycházejí dobře, což pomáhá udržovat pevné vztahy. V případě, že se objeví problém nebo neshoda, počítají Jiří a Milli s tím, že jejich matka bude hrát roli prostředníka a pomůže situaci vyřešit.

V polovině roku 2017 bylo nástupnictví úspěšně dokončeno a Milena cítí, že tím, že svým dětem ukázala a ukazuje, že jim věří ve vedení „své“ společnosti, jsou její děti pro společnost ještě více motivované a nadšené. Firma nyní prosperuje a expanduje pod novými vůdci. Milena je stále součástí společnosti, pracuje jako výkonný poradce a účastní se setkání s novými klienty. Jiří připouští, že v jeho relativně mladém věku není získávání nových klientů, kteří jsou často ze starších generací, snadný úkol, a proto je vděčný za pomoc a odbornost své matky.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ

• Opravdu mají vaše děti zájem firmu převzat?
• Má další generace schopnosti a dovednosti pro převzetí firmy?

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

V roce 1990 byla v České republice založena společnost EMCO. Společnost se původně zaměřovala na dovoz vysoce kvalitních potravin, zejména cereálií z Německa. V roce 1994 zahájil zakladatel Zdeněk Jahoda prodej snídaňových müsli pod svým názvem a v roce 1998 se rozhodl vyrábět vlastní cereálie. Společnost se od té doby rozšiřuje a nyní exportuje cereálie, ovesné kaše, sušenky atd. do 40 různých zemí. EMCO má v současné době 2 divize, jednu pro výrobu a druhou pro distribuci.

Zdeněk od začátku pracoval ve společnosti po boku své manželky. Po 8 letech, když žena otěhotněla, přestala pro společnost pracovat. Společně mají 3 děti, nejstarší dceru Lucii, prostředního syna Martina a nejmladší dceru Terezu. Žádné z dětí nebylo úmyslně tlačeno do společnosti, naštěstí pro rodiče se Lucie a Martin rozhodli studovat Vysokou školu ekonomickou a projevili zájem o rodinný podnik.

Lucie a Martin nezačali pracovat pro EMCO hned po ukončení vysokoškolského studia. Rodina se shodla, že je zásadní získat zkušenosti a znalosti jinde, než se do rodinného podnikání zapojí. Obě děti proto několik let pracovaly pro konkurenční společnosti. Lucie se postupně připojila k EMCO, ale později se vdala do zahraničí a v současnosti se nepodílí na každodenním chodu společnosti. V budoucnu však bude mít pravděpodobně na starosti zahraniční oddělení.

Když Lucie odešla, Martin byl požádán, aby se k rodinnému podniku připojil. Rok se rozmýšlel, neboť měl v tu dobu vlastní podnikatelské aktivity. Nakonec se okolnosti uklidnily a do společnosti EMCO nastoupil na speciální pozici vytvořenou právě pro něj, tak, aby propojil exportní a marketingové oddělení a naučil se, jak obě oddělení fungují. Zpětně Martin vidí tuto éru jako „zkoušku ohněm“. Aby mohl firmu jednoho dne převzít, byl v rámci školení také dva roky na pozici ředitele marketingového oddělení a jeden rok v oddělení exportu.

Zdeněk vidí nástupnictví managementu a nástupnictví vlastnictví jako „dvě strany jedné mince“ – o předání řízení nelze uvažovat, aniž bychom uvažovali také o předání vlastnictví. V rámci příprav hovořil Zdeněk s dalšími rodinnými podnikateli a diskutoval s nimi o jejich zkušenostech z předání. Také si přečetl odbornou knihu o rodinném nástupnictví.

Původně Zdeněk uvažoval o předání 1/3 akcií společnosti každému dítěti, aby zajistil, že dva sourozenci mohou přehlasovat třetího, pokud dojde k rozporu názorů. Později si uvědomil, že toto řešení není pro jeho společnost vhodné, a rozhodl se jmenovat jednoho nástupce, který bude mít většinu akcií, ale bude mít také odpovědnost za celou společnost. Vzhledem k tomu, že obě své starší děti považoval za potenciální kandidáty, vyřešila jeho dilema dcera Lucie tím, že se vdala a přestěhovala do zahraničí. Prodej společnosti nikdy nepřipadal v úvahu.

Na začátku roku 2020 byl proces nástupnictví ukončen. Načasování bylo nastaveno na tento rok záměrně, protože v tomto roce EMCO oslabilo 30 let své existence, Zdeněk oslavil své 65. narozeniny a Martin své 40. narozeniny. Dědictví také hraje symbolickou roli v rodinném i firemním životě. Zdeněk zároveň předal svému synovi nejen vedení, ale také 52 % akcií společnosti. Vysvětluje: „Je důležité, aby nástupce věděl, že společnost je jeho a že nikdo jiný nemůže společnost zrušit nebo s ní udělat něco neočekávaného.“ Lucie získala 24 % akcií a posledních 24 %, které nyní vlastní Zdeněk, čeká na nejmladší dceru, která zatím ještě studuje. Její zapojení do společnosti bude pouze jejím rozhodnutím.

Před několika lety navíc Zdeněk sepsal závěť, ve které upřesnil podíly, které měly jeho děti získat v případě jeho náhlé smrti. Naštěstí nebyla závět nutná a nástupnictví se uskutečnilo přirozenou cestou.

Jednou za 3 měsíce se schází správní rada, která zahrnuje starší děti a další akcionáře a manažery. Otázkou diskuze je nyní budoucí zapojení dalších generací. Zdeněk má již šest vnoučat a očekává se, že budoucí nástupnictví bude mít složitější průběh. Jednou z diskutovaných možností je založení nadace společnosti.

Zdeněk nyní pracuje jako jednatel a konzultant svého syna ve finančních záležitostech a dalších případných nepříjemných otázkách. Martin, který je generálním i výkonným ředitelem, nyní zaměřuje portfolio společnosti na zdravější směr svých produktů bez přidaných cukrů a pokračuje v rozšiřování exportu.

OTÁZKY K ÚVAZE

• Je váš nástupce připraven vést firmu?
• Získal dost zkušeností odjinud?

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Společnost Ideal Baltic byla založena Urmasem Isokem v roce 1990 po vyhlášení nezávislosti Estonska na Sovětském svazu. Obchoduje, pronajímá a opravuje automobily a další motorová vozidla a rozrostla se z Estonska po celých pobaltských státech. Podnik původně nevznikl jako rodinný podnik, dokud pan Isok nevyplatil svého švédského partnera v roce 2007. V roce 2007 se jeden ze synů pana Isoka stal generálním ředitelem skupiny společností prostřednictvím neformálního nástupnického procesu bez plánu nástupnictví a poté začal pan Isok firmu rozvíjet jako rodinný podnik. Pan Isok vytvořil rodinnou ústavu, kterou podepsali všichni členové rodiny, stanovující role, pravidla a odpovědnosti jednotlivých osob a pozic.

Jeho syn začal pracovat pro společnost jako brigádník od 16 let během letních prázdnin. Původně po ukončení studia chtěl pan Isok, aby jeho syn pracoval jinde a nasbíral zkušenosti, ale jeho syn nechtěl.  Měl mimořádný zájem a motivaci pracovat pro rodinný podnik a nyní zde pracuje už 25 let.

Podle pana Isoka je podnikání velmi komplikované. Zatímco se u konkurence měnili vlastníci, pan Isok je za posledních 30 let stále jediným vlastníkem firmy. Z tohoto hlediska je předání vlastnictví výzvou, která na něj ještě čeká. Z hlediska rozvoje společnosti ale tento krok považuje za potřebný a pečlivě se na něj připravuje.

Když jeho syn převzal v roce 2007 vedení firmy, měl pan Isok několik externích manažerů, kteří řídili operace v Lotyšsku a Litvě. Ti ve společnosti zůstali i nadále pro každodenní řízení operací prováděných lokálně a jeho syn se stal členem představenstva v těchto společnostech. Pan Isok si nemyslí, že generální ředitel musí být vždy členem rodiny. Věří, že je dobré, aby členové rodiny získali alternativní pracovní zkušenosti a zároveň je podle něj dobré mít ve firmě externí zaměstnance, kteří do ní přináší novou perspektivu. Sám se snažil učit své děti především o tom, jak vládnout rodinnému podniku, ale ne jak ho řídit z pohledu každodenního managementu.

Firma Idea Baltic se skládá ze čtyř subjektů:

• Valné shromáždění rodiny – skládá se ze všech členů rodiny se všemi jejich manželi, manželkami nebo partnery.
• Rodinná rada – tvoří ji všichni akcionáři rodinného podniku.
• Obchodní rada – zastoupená rodinnými akcionáři a profesionály, v současné době je vedoucím obchodní rady externí právník.
• Představenstvo – v současné době má pouze jednoho člena, syn pana Isoka, který je v tuto chvíli jediným z dětí aktivně pracujících ve firmě. Pan Isok je v současné době neexekutivním členem rodinného podniku.

Pro pana Isoka bylo nástupnictví transformačním procesem. Jelikož se pro něj jednalo o silný zážitek, rozhodl se založit Asociaci rodinných podnikatelů a také vytvořil vlastní rodinnou ústavu o 50 stranách. Tento dokument nebyl vytvořen pouze pro jednu generaci, ale v obecné perspektivě s výhledem i pro další generace. Dokument byl přijat všemi členy rodiny velice pozitivně a ochotně jej podepsali.

Pan Isok mohl svůj podnik prodat, ale chtěl primárně nabídnout příležitosti pro budoucí nástupce. Příležitost převzít odpovědnost byla u dětí pana Isoka brána velmi vážně. V souvislosti s touto odpovědností je ústava rodiny jedinečná, neboť specifikuje, že vlastnictví firmy bude převedeno až poté, co nástupci dosáhnou 40 let, aby se zabránilo jejich „spadnutí do komfortní zóny“. Nejprve musí ve svých třicátých letech, což je podle pana Isoka nejproduktivnější věk člověka, získat právo být aktivními majiteli firmy a pokud nebudou mít zájem o získání práva na aktivní vlastnictví, je přesvědčen, že je nejlepší nechat členy rodiny odejít pracovat jinam a zůstat jen pasivním vlastníkem rodinného podniku.

OTÁZKA K ZAMYŠLENÍ

• Jak můžete jako úřadující osoba předvést své nástupnické generaci příležitosti, které rodinný podnik představuje?

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Společnost Pleva byla založena těsně po revoluci v roce 1989 Hanou a Milanem Plevovými. Vyvinula se z koníčku včelaření a změnila se postupem času ve výrobu včelích produktů. Společnost se nyní stará o 60 včelích úlů a vyrábí různé výrobky z přírodního medu, jako jsou masti s propolisem, propolisové tinktury a svíčky. V roce 2018 byla společnost v České republice oceněna jako „Rodinná firma roku“.

Hana a Milan Plevovi mají tři děti, které byly do společnosti začleňovány od útlého věku. Jako děti pomáhaly s tvorbou svícnů, válely svíčky, skládaly krabice, sestavovaly kelímky na mastičky a pomáhaly s prodejem na různých trzích. Společnost se stala jejich čtvrtým sourozencem.

Jak společnost rostla, byli rodiče stále více zaneprázdněni, což vedlo k tomu, že podnikání zabíralo spoustu času určeného pro rodinu. To bylo obzvláště citelné kolem svátků, neboť se jedná o nejrušnější období roku s největšími tržbami.

V roce 2007, po ukončení střední školy, do společnosti oficiálně vstoupil nejmladší syn Martin. V roce 2014 po ukončení vysokoškolského studia nastoupil do společnosti prostřední syn Lukáš. Oba začínali jako řadoví zaměstnanci a oba se sami rozhodli pro společnost pracovat. Nejstarší dcera Petra dříve pomáhala ve společnosti, ale po svatbě se její životní cesta vydala jinam. Ve společnosti nyní vypomáhá také jedna ze snach, která připravuje produktové katalogy a vychovává své vlastní včely.

V současné době jsou Martin a Lukáš oba jednateli společnosti. Martin má na starosti výrobu, suroviny a dodavatele a zároveň obsluhuje všechny stroje a podporuje zaměstnance ve výrobě. Lukáš převzal celý marketing a vývoj webových stránek a stará se o správu obchodních zástupců, obchodních nabídek a exportem. Oba rodiče pracují jako poradci a jsou rádi, že s nimi jejich děti stále konzultují a hovoří o budoucnosti společnosti.

Nástupnictví ve společnosti nebylo plánováno, všechno se odehrálo intuitivně. Pro Hanu a Milana bylo důležité zjistit, zda jejich děti skutečně přistupují k podnikání svým srdcem a nevnímají jej jen jako stroj na vydělávání peněz. Manažerské úkoly byly dětem předávány postupně. Jelikož byli zapojeni do podnikání od raného dětství, byli s rolemi a povinnostmi při řízení společnosti seznámeni do detailu. Pro samotné zahájení procesu předání museli však oba synové převzali iniciativu a požádat rodiče o více rozhodovacích pravomocí sami. Rodiče si zpočátku neuvědomili, že už nastal čas udělat krok zpět a uvolnit místo pro potenciál svých dětí.

V současné době již rodiče nejsou zapojeni do řízení a nechávají oba syny společnost řídit samotné, s rovnoměrně rozdělenou odpovědností. Vzhledem k menší velikosti společnosti neměla Pleva nikdy ustanovené představenstvo ani generálního ředitele. Rodina má však pravidelná setkání, kde se všechna rozhodnutí přijímají společně. Rodiče se stále účastní rodinných schůzek a jsou vlastníky společnosti. Synové v tuto chvíli dostali ve společnosti menšinové podíly a plné dědické řízení však bude projednáno, jakmile bude připravena, schválena a podepsána rodinná ústava.

Rodinná ústava je v současné době v procesu tvorby a děti byly vyzvány, aby její obsah pročetly a okomentovaly. Cílem je navrhnout ústavu, která není relevantní pouze pro současnou situaci, ale také pro budoucí generace. V plánu je také vytvoření dozorčí rady, pozice generálního ředitele a pozice ředitelů jednotlivých sektorů společnosti. Ústava bude zahrnovat i proces nástupnictví, neboť rodina má již devět vnoučat v třetí generaci.

Přestože Hana a Milan nevyhledali pomoc externích poradců pro proces předání, pravidelně navštěvovali kulaté stoly pořádané Asociací malých a středních podniků a živnostníků ČR. U těchto kulatých stolů se pravidelně setkávají rodinní podnikatelé a diskutují o svých příbězích a obtížích spojených s procesem předání. To pomohlo majitelům vyhnout se základním chybám a motivovalo je to k přípravě rodinné ústavy.

Mladá generace neustále přináší do společnosti nové nápady, od přeměny domácí zahrady na louku, která poskytuje včelám bohatou pastvinu, až po ekologická řešení v oblasti balení. Po předání řízení společnost také rozšířila své produktové portfolio a získala nové obchodní kontakty i zákazníky.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ

Od Martina Plevy (nástupce):

• Opravdu chci převzít a vést firmu a pokračovat v rodinné tradici?
• Jsem schopný vést firmu a jsem na to připraven?
• Chci firmě obětovat svůj čas?
• Jsem připraven komunikovat s rodiči, kteří mohou mít stále sklon radit a říkat mi, jak bych měl pracovat a jak by to udělali oni?
• Jsem schopen komunikovat se všemi zaměstnanci, nevyjímaje zaměstnance, kteří jsou starší než já či ve firmě pracují delší dobu než já?
• Jak daleko jsem ochoten zajít ve snaze svého životního partnera / partnerky ovlivňovat chod společnosti? Bude vhodné zapojit do činnosti společnosti své vlastní rodinné příslušníky, a pokud ano, na jaké manažerské nebo vlastnické pozice?
• Jak povedu své vlastní děti k lásce k firmě?

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Tato belgická společnost podnikající v oblasti financí přistoupila k procesu nástupnictví jako k dlouhodobé záležitosti. Rozhodla se proto zahájit nástupnictví se dvěma zavedenými plány.

První částí plánu byl dlouhodobější proces zkoumání stránky lidských zdrojů jednotlivých představitelů z nástupnické generace. Tento proces analyzoval vhodnost vybraných členů rodiny na určité pozice s cílem zajistit jejich správné umístění v rámci firmy před samotným předáním. Pro podnikání bylo prioritou zajistit, aby lidé s konkrétními dovednostmi skončili na správných místech. Tento proces probíhal více než 10 let a byl z velké části neformální. Jelikož se různí lidé z rodiny po řadu let neustále připojují a odcházejí, rychle se ukázalo, kdo se ujme vedení firmy, kdo pro společnost nebude aktivně pracovat vůbec a stane se nezúčastněným členem a kdo bude pro firmu pracovat v méně významné roli.

Druhou částí plánu nástupnictví podniku bylo vyřešení formální a právní stránky věci. Tento proces probíhá přibližně dva roky, během nichž členové zkoumají a plánují převod vlastního kapitálu a zákonných práv spjatých s řízením podniku. Pro tuto část procesu byla využita pomoc právních a finančních odborníků, aby zajistili řádné jednání v rámci platné legislativy a co největší efektivitu procesu.

Situace ve společnosti se v důsledku generační změny změnila. To se projevilo především na pracovní úrovni s nástupem nových a mladších zaměstnanců, kteří mají jiné způsoby práce. Změny zahrnovaly také inovaci podnikového využívání IT, operačního softwaru, ale i vztahy se zaměstnanci. Nástupník z druhé generace změny popisuje téměř jako „skok o 30 let dopředu“.

Společnost je vlastněna a provozována pouze rodinou, neexistují v ní žádní externí akcionáři. Pro zajištění širší perspektivy a vnějšího pohledu má však firma dva externí nezávislé poradce, kteří zasedají v představenstvu. Současná rada je složena z pěti členů rodiny a dvěma nezávislými členy rady. V rámci podniku existují také nečlenové rodiny, avšak ti nejsou na pozicích vyššího vlivu.

Jelikož se jedná o první proces nástupnictví, kterým podnik prošel, naučila se rodina mnoho lekcí, především v oblasti právní stránky podnikání. Dotazovaný nástupník vyjádřil několik pozitivních poznatků, které si procesu nástupnictví vzal. Společnost si díky němu dokázala vytvořit formální statut a správně definovat všechny role jednotlivých osob v podnikání. Tyto formality pomáhají vyhnout se neshodám, které by v budoucnu mohly ohrozit podnikání.

Průběh předání hodnotí nástupník jako velmi hladký a jako firma by neudělali nic jiného. Hlavními doporučeními pro další generace ohledně jejich nástupnického procesu by bylo promluvit si o všem do detailu a nenechat nic nevyřešeného nebo nevyřčeného, ​​protože by to mohlo firmu v budoucnu vyplavat na povrch a poškodit.

Klíčovou úvahou dotazovaného bylo, že je důležité mít osobu ze třetí strany, která v případě potřeby může přijít a zorganizovat proces či zprostředkovávat komunikaci při neshodách. Tento proces byl právě díky této osobě mnohem jednodušší.  Pro členy rodiny bylo snazší mluvit s třetí stranou, která dokáže „objektivně“ spojit různé názory, najít kompromis a vyjednávat, bez toho, aniž by existovalo riziko, že vlastník z předchozí generace bude rezolutní a nebude ochotný přijmout kompromis. Někdy je náročné komunikovat se zakladatelem firmy a diskutovat s ním o určitých otázkách, a právě zajištění externího prostředníka může být tou správnou cestou.

OTÁZKA K ZAMYŠLENÍ

• Jaký profil by měl mít externí poradce, aby podpořil proces nástupnictví ve vaší rodině?

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Darégal je francouzský rodinný podnik se sídlem ve Milly-la-Forêt ve Francii. Společnost byla založena v roce 1887 a je provozována více než čtyři generace rodinou Darbonne. Firma se specializuje na rostliny a byliny a v současné době je světovým lídrem v oblasti zmrazených aromatických rostlin a bylin. Její kulinářské bylinky se zabírají přibližně 70 % globálního trhu.

Nejnovějším nástupnictvím v této firmě byl přechod za 4. na 5. generaci. Vzhledem k tomu, že rodina již prošla několika předáními podniku, byl již zaveden solidní plán pro nástupnictví. Klíčovou prioritou společnosti Darégal při pohledu na nástupnický plán bylo zajistit, aby byla společnost po procesu stále dobře řízena.

Před posledním procesem nástupnictví byla společnost rozdělena na dvě části mezi předchozími vlastníky – bratry. To umožnilo firmě se na jedné straně zaměřit na mladé rostlinky, včetně jahod, se kterými je společnost druhým největším producentem na světě, a na straně druhé na kulinářské byliny, kde, jak již bylo zmíněno, vlastní rodina téměř 70 % trhu. Podle ​​pana Luca Darbonna, majitele divize kulinářských bylin, bylo podnikání snadné rozdělit Rozdělení na dvě části bylo dokončeno před 10 lety, tržby a zisk byly v obou společnostech po rozdělení dobré a celý proces byl považován za skutečný úspěch.

Pokud jde o proces nástupnictví, odehrával se ve dvou hlavních krocích. Zaprvé, pan Darbonne skoupil podíly v podniku vlastněné francouzskými bankami, což odpovídá přibližně 24% podniku, přičemž 10% akcií předal zaměstnancům společnosti zdarma. Každé ze 3 dětí pana Darbonna pak dostalo stejnou část ze zbývajících 90 % akcií. Navzdory tomu pan Darbonne stále vlastní 90 % výnosů akcií, přičemž zbývajících 10 % výnosů se postupně dostává jeho synovi Charlesovi, který je nyní prezidentem společnosti.

V druhém kroku předal pan Darbonne místo předsedy společnosti Charlesovi a poté později uvolnil svou roli ředitele opět Charlesovi. Ve své dohodě o plánu nástupnictví napříč generacemi má rodina zavedené obecné pravidlo, že se člen rodiny musí vzdát předsednictví společnosti, když dosáhne věku 65 let, a poté role ředitele, když dosáhne 70 let.

Panu Darbonnovi to umožnilo vidět, jak Charlese pracuje a zároveň, jak si v průběhu let vybudoval nejprve své vlastní jméno a reputaci prací pro společnosti v USA a ve Francii. Poskytlo mu to také příležitost pomoci synovi s procesem převzetí firmy a poskytnout mu rady, když to bylo potřeba. Po svém návratu do Francie pracoval Charles 9 měsíců přímo pod panem Darbonnem, ale to se velice rychle ukázalo jako ošemetné a téměř vedlo k odchodu jeho syna z podniku. Pan Darbonne se v návaznosti na to rozhodl, že pro společnost bude nejlepší, aby on sám odešel a předal Charlesovi své akcie.  Také představenstvo rozhodlo, že je Charles připraven převzít kontrolu nad firmou. Oba se úzkostlivě báli, že by se mohli odchýlit od předem naplánovaného nástupnického plánu pana Darbonna až nakonec proces probíhal velice pomalu a opatrně.

K zahájení tohoto procesu byla také vytvořena přechodná komise, kde si pan Darbonne a jeho nástupce vybrali po jednom „nečlenovi“ rodiny, aby legálně dohlížel na tento proces a zajistil, že rodinné emoce zůstanou stranou. Po šesti měsících fungování této přechodné komise se vše ukázalo jako pozitivní a po jednom roce od předání jsou všichni velmi šťastní. Jeho syn od té doby zdvojnásobil zisky z podnikání.

Pan Darbonne dovolil svým dětem rozhodnout se, co chtějí dělat, a nikdy na ně netlačil, aby se staly součástí rodinného podniku. Charles je jediný, kdo stále pracuje přímo v oboru, jeho dcera žije v USA a jeho druhý syn působí jako „spící partner“, tedy vlastní akciové podíly, ale neúčastní se každodenního provozu firmy. I přes nedostatek aktivního zapojení jsou oba zbývající sourozenci stále přítomni na rodinných setkáních, která se konají dvakrát ročně.

Tato rodinná setkání v současné době pořádá představenstvo a prezident společnosti. Pan Darbonne však stále doufá, že se i jeho dcera do společnosti více zapojí, aby bylo zajištěno zapojení rodiny i do budoucnosti.

Podnik má také správní radu. Za pana Darbonna se správní rada skládala z něj, jeho syna a tří dalších externích členů. Charlesova rada se také nyní skládá z pěti členů, jeden z bývalých ředitelů spolu se 3 novými externími členy. Zatímco pan Darbonne ve správní radě již oficiálně nezasedá, jeho syn ho vždy požádá o neformální setkání s každým ředitelem jednou za měsíc.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ

• Co je v nástupnickém procesu spravedlivé?
• Vnímají všichni členové rodiny stejně, co je spravedlivé?

Pracovní zkušenost

Pro příští generaci je důležité se učit a získávat zkušenosti v různých oblastech společnosti. Nechte je zjistit, co se jim líbí a v čem jsou dobří, a na základě jejich výkonu zvažujte rozhodnutí týkající se nástupnictví.

Petr z firmy DELFY považuje za velkou výhodu, že svým dětem poskytl čas a prostor k prokázání svých dovedností. Tímto způsobem zjistil, zda jsou jeho nástupci dostatečně silní a odvážní, aby sami vedli společnost.

Pracovní zkušenost z konkurenčních firem

Podle Zdeňka z příběhu 3.3 přináší získání pracovních zkušeností v konkurenčních společnostech výhody. Tímto způsobem může nástupce přinést do rodinné firmy nové nápady a přístupy. Věří, že okamžité zahájení práce v rodinném podniku může zúžit názory a rozhled člověka. Tento názor zastává i pan Isok z Ideal Baltic, který podporuje své členy rodiny, aby pracovali 1 až 2 roky v podobné společnosti a získali tak nové zkušenosti.

I v tomto bodě však existují rozdílné názory, například jiná z dotazovaných osob věřila, že by nástupci měli začít v rodinném podnikání ihned. Rozhodnutí však závisí na okolnostech v rodině i na oblasti podnikání.

Nechte prostor chybám

Nástupci by měli mít prostor pro chyby, ze kterých by se mohli poučit. Nástupci možná nikdy nebudou splňovat standardy současných vlastníků, ale je důležité nechat je učit se a růst, zatímco úřadující vlastník je stále kolem, aby jim pomohl a vedl je.

Důvěra

Milena Radová z D’Eclair přisuzuje úspěšné nástupnictví své důvěře ve své děti.

Komunikace

Vytvořte zdravé prostředí a dobré mezilidské vztahy mezi generacemi, včetně partnerů členů rodiny, bez hádek a zášti. I když se komunikace někdy zasekne, je důležité se nevzdávat. Klíčem je být otevřený, sdílet své vize do budoucna, nevylučovat členy rodiny a ptát se jich na jejich názory, vize a potřeby. Je také důležité poslouchat příští generaci. Je důležité prodiskutovat změny předem, protože náhlé změny mohou vyvolat neshody. Je také důležité udržovat dobré a zdravé vztahy mezi sourozenci mimo firmu.

Nelpěte na svých osobních zkušenostech a názorech

Metody stávajícího vlastníka nemusí být nutně nejlepší a nejúčinnější. Nenuťte příští generaci, aby dělala všechno jako Vy.

Je zásadní začít přemýšlet o úspěchu společnosti včas

Vést společnost do věku 90 let a poté společnost předat dětem, kterým je již 60 let, nemá vůbec smysl. Nezapomeňte, že lidé jsou nejproduktivnější ve svých 30 letech.

Spravedlivý proces

Pan Darbonne v příběhu 3.7. zjistil nutnost spravedlivého procesu. Během procesu si uvědomil potřebu sdílet vše se všemi zúčastněnými stranami ve společnosti, což začal dělat velmi brzy. Dnes pravidelně vídá všechny své děti a všichni jsou velmi rádi, že se každoročně scházejí, sledují chod společnosti a udržují kapitál ve firmě.

Zapojení se

V příběhu 3.7. byla sdílena negativní zkušenost z počátečních schůzek. Na začátku se pan Darbonne rozhodl sdílet tato setkání se všemi, včetně partnerů a manželů. Ukázalo se to jako obtížné, protože v k debatovaným otázkám vznikalo mnoho názorů a hlasů, z nichž některé nebyly zcela spojeny s myšlenkou rodinného podniku. To vyústilo ve změnu, že už nebude platit pravidlo „1 člen rodiny = 1 hlas. Pan Darbonne to rychle napravil a brzy si uvědomil, že je lepší mít na schůzích pouze budoucí akcionáře.

Zahrňte do procesu nástupnictví další zúčastněné strany než jen budoucí vlastníky

Klíčovým doporučením pro další rodiny od pana Darbonna v příběhu 3.7 bylo nebýt v procesu sám. Pro nástupnictví ve vedení si syna Charlese vybral nejen pan Darbonn, ale i samo představenstvo. To dalo důvěru kooperujícím podnikům i zaměstnancům, protože věděli, že ho podporují členové představenstva, a nejen jeho otec. Pro pana Darbonna je důležité si uvědomit, že obchod je obchod a rodina je rodina.

Představte nástupce klientům a obchodním partnerům

Aby nedošlo ke ztrátě klientů, je chytré představit jim a dalším obchodním partnerům svého nástupce a pravidelně jej zapojovat do obchodních jednání. Tímto způsobem zabráníte tomu, aby vaši klienti a partneři ztratili důvěru ve vaši společnost.

Vytvořte rodinné stanovy

Stanovy rodiny by měly rozebrat všechny možné scénáře, problémy, konflikty a krize, s nimiž se mohou nástupci setkat. Stanovy by měly být koncipovány pro další generace, nejen pro současnou situaci. Rodina Plevova z příběhu 3.5. vybízí všechny děti k účasti. Jejich názory jsou projednávány a pokud se na nich shodne většina, jsou zahrnuty do stanov.

Sepište závěť v předstihu

Je lepší mít firmu zajištěnou – majitel by měl napsat závěť v dostatečném předstihu s rozhodnutými kroky o nástupnictví a způsobu rozdělení akcií mezi členy rodiny.

Vyhledejte profesionální pomoc

K usnadnění předání firmy použijte specializované odborníky třetích stran, jako jsou právníci a notáři, abyste předešli finančním a právním chybám během dědictví.

Použijte svou síť kontaktů

Pro získání různých pohledů na nástupnictví doporučuje Zdeněk z příběhu 3.3. mluvit se členy jiných rodinných podniků o jejich vlastních zkušenostech z nástupnictví a přečíst si dostupné materiály k danému tématu. Účast na kulatých stolech nebo specializovaných seminářích je také velmi užitečná pro získání vhledu do situace, v níž vaše firma nikdy předtím nebyla.

Identifikujte vášně a silné stránky každého sourozence pro nalezení správné pozice

Cvičení níže může pomoci určit, která role by byla pro každého sourozence nejvhodnější. V levém sloupci můžete uvést své vášně a zájmy a ve pravém své přednosti. Doufejme, že vám to pomůže uvědomit si, jak můžete pomocí svých vášní a sil přispět rodinné firmě a zařídit, aby každý sourozenec skončil v roli, pro kterou je nejvhodnější.

Kolo života [5]

Kolo života může být skvělým nástrojem pro zahájení konverzací, které nemusí být přirozené vést každý den, a může podporovat rozhovory o citlivých tématech.

Toto cvičení lze provést před rodinnou schůzkou nebo během ní a poté společně diskutovat jako skupina. Kruh je rozdělen do osmi částí, které představují různé aspekty společně tvořící váš život jako celek. V každé frakci je deset řádků, které naznačují, jak jste spokojeni v konkrétní oblasti, přičemž 1 je hluboce nespokojen a 10 je zcela naplněn. Při cvičení nakreslete čáru spojující čísla, která představují, jak se cítíte v daném aspektu svého života.

Cvičení Vám a vašim sourozencům může pomoci vzájemně si uvědomit, jaké jsou vaše finanční potřeby, jak jste spokojeni se svou kariérou a zda existuje něco ve vašem emocionálním nebo rodinném životě, co by mohlo ovlivnit vaši práci pro rodinnou firmu. Toto cvičení lze provádět ve třech krocích:

1. Ohodnoťte Vaši úroveň spokojenosti v každém z osmi sektorů od jedné do desíti.
2. Určete, jaké jsou Vaše cíle na další rok pro každý ze sektorů.
3. Přemýšlejte, jak se můžete pokusit cíle dosáhnout.

Některá témata mohou být méně relevantní a o všech nemusíte mluvit na rodinné schůzce. Přípravu definovanou ve třech výše uvedených krocích udělejte jednotlivě a sdílejte oblasti, které jsou relevantní pro vaše sourozence jako obchodní partnery.

ZDROJE:

[1] Renato Tagiuri and John Davis, Harvard Business School (1978) https://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/

[2] Isaac, G. A. “Your business, your family, your legacy” (2019)

[3] Rhodes, K. “Emotional Ownership”. (2014) Retrieved November 06, 2020, from https://www.thefbcg.com/resource/emotional-ownership/

[4] “Purpose Statement Model” inspired by a presentation from Key2Advance, https://www.key2advance.com/

[5] “The Wheel of Life: – Finding Balance in Your Life.” MindTools.com, www.mindtools.com/pages/article/newHTE_93.htm.