Mnoho majitelů rodinných podniků se považuje za jednoho z dlouhé řady vlastníků, kde se štafetový kolík předává mezi generacemi. Podobně jako v opravdové štafetě, když se kolík předává z jednoho běžce na druhého. Na rozdíl od štafetových závodů však neexistuje v případě rodinného podniku žádná předem stanovená cílová čára. Majitel, který drží „kolík“, musí udělat vše pro to, aby se postaral a vylepšil společnost, než předá kolík další generaci.

V určitých případech nástupnictví je pro generaci, která vede podnik, náročné předat vlastnictví a vedení příští generaci. „Kdy je ideální čas předat štafetu? Práce mě baví, proč odcházet do důchodu? Jak najít vhodné načasování pro stávající i příští generaci?“. Tyto otázky a mnohé další se vám mohou honit hlavu.

Proces předání je obzvlášť náročný v rodinných podnicích se slabým vedením. Nedostatek změn může vést další generaci k tomu, že se nezapojuje a ztratí vášeň pro rodinný podnik. Generace, která má podnik pod kontrolou, může být natolik zaměřena na udržení si své moci, až to nakonec poškodí obchodní nebo rodinné vztahy.

Pro nastupující generaci může být obtížné vést dialog se svým předchůdcem, neboť nechtějí podkopávat autoritu svých starších příbuzných. Majitelé ve vedení mohou také omezovat následující generaci při získávání zkušeností na různých manažerských pozicích a při získávání nezbytných zkušeností a dovedností ve společnosti i mimo ni. Když nakonec dojde k předání firmy, další generace nemusí mít správnou kvalifikaci na to stát se vhodným nástupcem.

Podle průzkumu PWC [2] 40 % podnikatelů v USA váhá, zda předat kontrolu nad podnikem příští generaci. Následující příběh ilustruje problém tzv. „syndromu lepivého kolíku“, tedy situace, kdy se současný majitel za žádnou cenu nechce vzdát svých povinností a vedení firmy. Tedy štafetový kolík se k němu „přilepil“.

Seznam příběhů:

6.1 Starší generace nechce opustit funkci…..str. 3

ZÁKLADNÍ INFORMACE

PŘÍBĚH NÁSTUPNICTVÍ

Příběh norské firmy je založen na rozhovoru se synem majitele společnosti, pro kterého je těžké ustoupit a nechat vedení společnosti na další generaci. Společnost byla založena ve třicátých letech 20. století a byla předána druhé generaci v důsledku náhlé smrti. To znamenalo, že vlastník druhé generace neměl žádné zkušenosti s plánováním nástupnictví a nebyl si vědom ani znalý toho, jak firmu předat a odejít. Společnost převzal ve věku 24 let a na vedoucí pozici působil více než 50 let. Výsledkem je, že jeho osoba je úzce spjata s identitou rodinného podniku. Druhá generace také rozvinula firmu na skupinu společností v oblasti nemovitostí, rybolovu a spedice.

Na přelomu tisíciletí získala třetí generace menšinový podíl akcií na základě doporučení daňových poradců. Tři sourozenci byli pozváni, aby seděli ve správní radě společně se svým otcem a externím právníkem. V té době neexistoval jasný plán podmínek nástupnictví, s výjimkou přesvědčení, že by podnikání mělo být v určitém okamžiku přeneseno na další generaci. U jejich otce nikdy nešlo o to, zda jeho děti zdědí rodinný podnik, nebo ne. Vyvstala u něj spíše představa, že se tak stane „samo od sebe“, jako tomu bylo, když převzal vedení po svém strýci on sám. Ukázalo se však, že nástupnictví není přímý proces, jak by se dalo očekávat. Sourozenci byli postupem času seznámeni s řízením na schůzích správní rady, ale otec stále zůstával hrdým majitelem a ředitelem firmy a děti si po léta vytvářeli jiné kariérní možnosti. V důsledku dočasné daňové regulace v Norsku počátkem roku 2000 převzala správní rada iniciativu a přeorganizovala firmu na holdingovou společnost. To vedlo k jasnějšímu rozdělení rolí a také k obměně předsednictva rady mezi druhou a třetí generací.

Teprve v roce 2016, když bylo otci přes sedmdesát let, začal mluvit o odchodu do důchodu a chtěl převést většinu akcií na další generaci. Nejstarší sourozenec, kterému dříve nebylo umožněno se zapojit do výkonných rolí, začal postupně přebírat odpovědnost za část rodinného podniku, která se zabývá nemovitostmi. Byl první ve 3. generaci, kdo zaujal vedoucí pozici na výkonné úrovni ve firmě.

Během krátké doby došlo k podobné obměně generací i v části firmy, která se specializuje na zásilkové služby. A během několika let převzal iniciativu a s pomocí několika externích pomocníků získal pozici generálního ředitele v části firmy zaměřené na spedici. Syn, který získal magisterský titul v oboru Administrativa podnikání, chtěl začlenit teorii vedení, kterou se naučil během studií, a tím získat užší vztah se zaměstnanci. Toho chtěl docílit například vytvořením vedoucího týmu. V rozhovoru se vyjádřil, že je rád, že měl předchozí zkušenosti s vedením lidí, a že již dříve řídil vlastní firmu, což mu poskytlo zkušenosti k řešení této odpovědnosti.

Seznámení s modelem (níže) vyvinutým Annelie Karlsson, zakladatelkou FBN Sweden, se stal rozhodujícím pro zahájení skutečné generační změny. Otec a syn souhlasili, že si vymění pozice z generálního ředitele na prezidenta představenstva. Toto ponechalo druhou generaci ve vedení, ale zároveň to přesunulo odpovědnost a autoritu na třetí generaci. Tento krok pomohl otci si uvědomit, že může mít na společnost stále velký vliv, aniž by byl vedoucím provozu.

Horní trojúhelník představuje úroveň řízení, která se podílí na stanovení celkové vize společnosti, vývoji strategií a rozhodování o vysoké důležitosti. Zároveň ukazuje různé úrovně zapojení, které mohou vlastníci mít, aniž by byli zapojeni v každodenním provozu firmy. Dolní trojúhelník představuje výkonné vedení, které se podílí na každodenním operačním rozhodování o firmě na podrobnější úrovni. Otec po dlouhé době souhlasil s přechodem z provozní úrovně každodenního podnikání na řídící úroveň a stal se předsedou představenstva. Syn se stal generálním ředitelem provozní společnosti.

Od doby, kdy třetí generace převzala vedení provozu, došlo k řadě změn. Byl přijat externí předseda představenstva a zároveň se pomocí své sítě firma spojila s několika dalšími firmami, které ji při přechodu z generace na generaci pomohli. Kromě toho obě sestry postupně začaly pracovat v rodinném podniku na provozní úrovni, a to v oblasti provozu a rozvoji části firmy, která se zabývá nemovitostmi. Rovněž podpořily dílčí firemní změny prostřednictvím svých pozic v představenstvu jak v mateřské společnosti, tak v dceřiných společnostech. To vše bylo nezbytně nutné pro úspěch společnosti v procesu nástupnictví.

Dalším krokem bylo uzavření smlouvy o odchodu do důchodu s generálním ředitelem spediční části podniku, který ve společnosti pracoval více než 30 let. Ukázalo se, že to byl náročnější proces, než se čekalo. Přesto se po spoustě práce a vyjednávání dohodl, že současný generální ředitel bude postupně ustupovat do pozadí a za pár let odejde do důchodu, kdy bude plně vystřídán novým generálním ředitelem.

Zatímco po konzultaci s „head-hunterem“ – profesionálním lovcem talentovaných osob, hledal syn nového kandidáta na pozici generálního ředitele (CEO), stál také před otázkou, proč do této pozice nechtěl nastoupit sám. I když mu tuto myšlenku navrhovali i další členové rodiny, až do této chvíle se skutečně nepovažoval za vhodného kandidáta. Jednalo by se o zlomový bod pro zapojení rodiny do provozní části jejich podnikání.

Podle rodiny je zásadní nenechat se spoutat dodržováním podrobného plánu nástupnictví. Vždy bude existovat řada náhod, které by měly být brány v potaz a využity, jakmile se objeví. Pokud bude člověk otevřený a připravený reagovat na tyto příležitosti, bude následovat úspěch. V rámci přípravy je zásadní, aby se v rodinném podniku představila další generace vlastníků, když ještě dospívají. Tímto způsobem mají čas dospět do vlastnických rolí, jak je popsáno v modelu. Mít jednoho nebo několik sourozenců se zájmem a porozuměním v podnikání a managementu, usnadní příští generaci převzetí role průkopníka změn a vedení procesu generační změny. Je zřejmé, že díky studiu nástupnictví v rodinných podnicích během svých univerzitních studií a obecně díky svým vůdčím schopnostem se syn naučil pružně a efektivně identifikovat a reagovat na nové příležitosti.

OTÁZKY K ZAMYŠLENÍ

• Pokud jste nastupující generace a netrpělivě čekáte až starší generace začne hovořit o nástupnictví, zvážili jste, že byste s tímto tématem mohli přijít jako první?
• Můžete být průkopníkem změn (tzv. change agent) ve vaší rodině?

Udržte si zaměstnance, kterým věříte

Udržujte důvěryhodné zaměstnance, kteří ve společnosti pracují mnoho let a kteří skutečně znají hodnoty a ambice společnosti, jako je v tomto případě dlouhodobý právník a auditor.

Nástupnictví není vždy lineární proces

Je důležité mít trpělivost a uvědomit si, že předávání není vždy lineární proces. Proces nástupnictví trvá v třeba i 10 až 15 let od okamžiku, kdy starší generace začne o odstoupení mluvit. Mezitím musí člověk sledovat své vlastní zájmy a kariérní touhy, ale zároveň být stále k dispozici pro případ, že by se stalo něco, co způsobí, že starší generace odstoupí ze svých pozic rychleji.

Nebojte se zasáhnout do rodinné dynamiky

Je důležité nezůstávat pro starší příbuzné v roli dítěte. Jedná se o přirozenou reakci, ale je zásadní vystoupit z této role a převzít odpovědnost za svůj vlastní úspěch. Pokud starší generace odmítne spolupracovat a bude negativně reagovat na úsilí mladších generací, musí někdo z mladší generace převzít iniciativu a ke změnám dojde přirozeným způsobem.

Vybudujte si vlastní CV, abyste byl/a náležitým nástupcem

Získejte příslušné vzdělání a pracovní zkušenosti, abyste se stali nejlepším možným nástupníkem. Pokud se narodíte do rodiny, která vlastní rodinný podnik, dává vám to výhodu podvědomého získávání znalostí v tomto oboru a porozumění podnikání od útlého věku. Stavte na těchto znalostech a obohacujte je externími znalostmi z univerzit či školení. Také získávání pracovních zkušeností u jiných firem je výhodné jak pro učení se, tak pro zvyšování vaší důvěryhodnosti. Zároveň vás pak bude rodina vnímat jako přínos pro rodinný podnik.

Vzdělávejte se

Člověk by se měl neustále vzdělávat ve snaze stát se nejlepším možným vlastníkem.

Informujte starší generaci o podniku

Nejlepší způsob, jak ulehčit proces pro starší generaci, je udržet je informované a zapojené do procesu nástupnictví i po něm.

Vzdělání

Vzdělání může sloužit jako zdroj inspirace a může pomoci rozvíjet sebevědomí při řešení problémů související s rodinným podnikáním. Věk by neměl být omezujícím faktorem při získávání dalšího vzdělání. Může to být cokoli, od krátkého programu pro vedoucí pracovníky, který nabízí např.: Institut pro rozvoj managementu ve Švýcarsku, nebo získání titulu MBA (Master of Business).

Je také cenné získat vzdělání v rodinném podniku i mimo něj, ať už prostřednictvím pracovních zkušeností nebo jako vlastník. Aktivní učení se z různých částí pyramidy vlastnictví a / nebo společnosti umožní porozumění odpovědnosti za vlastnictví podniku a pomůže vám si ujasnit, kam by nejlépe mohla pasovat příští generace.

Rodinné schůzky

Pořádejte pravidelné rodinné schůzky, abyste vybudovali důvěru mezi generacemi a diskutovali o nástupnictví. To by mohlo zahrnovat i vzdělávací aktivity, kde starší generace vzdělává mladší generaci o společnosti nebo kde jsou zváni externí odborníci, aby vzdělávali celou rodinu o tématech jako je finanční gramotnost nebo udržitelnost firmy.

ZDROJE

[1] https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/nextgen-survey-2016/sticky-baton-syndrome.html

[2] https://viod.vn/annualforum2019/wp-content/uploads/2019/12/3.2.-Challenges-for-NextGen-in-driving-the-Family-Business-directions.pdf​

[3]“EPISODE 57 – GAINING EXTERNAL EXPERIENCE”  [1] (Keyt, Andrew, 2019). https://fambizpodcast.com/episode57/

[4] “How to succeed with succession of ownership in a Norwegian family business”, (Høyskel, Herman, 2019). MBA. University of Reading.

[5] “I will run business until I die, then I’ll decide what I’ll do” (Karlsson, Anneli, 2013)