Las relaciones familiares sólidas son esenciales para que los hermanos trabajen juntos con éxito y para que la sucesión entre hermanos sea una posibilidad. Hay tanta historia y complejidad en las relaciones entre hermanos, que los constantes desacuerdos perjudicarán inevitablemente a la empresa y amenazarán su longevidad. Esto no es sólo el caso de los propietarios, sino de todas las partes interesadas de la familia, incluidos los cónyuges.

Es importante que el sentido de la propiedad vaya más allá de los activos puramente financieros. Instaurar una propiedad emocional en la siguiente generación puede darles un sentimiento de unión mientras trabajan por el objetivo común, que es el éxito de la empresa familiar. La propiedad emocional también se traducirá en una administración activa que ayudará a que la empresa prospere.

Puede ser difícil diferenciar entre el papel que uno tiene en la familia y el que tiene en la empresa. Los problemas pueden surgir cuando estos papeles se confunden o no se respetan.

Es importante crear unos límites organizativos claros, y las cuestiones relacionadas con la empresa deben pasar por los canales adecuados, como el consejo de administración. Para formalizar las funciones, puede ser útil redactar un acuerdo de empleo. En 1978, los profesores de la Harvard Business School Renato Tagiuri y John Davis elaboraron un diagrama de Venn para ayudar a las familias a entender los distintos roles que se pueden tener en relación con la empresa familiar.

En su libro «Your business, your family, your legacy«, George A. Isaac sostiene que la hoja de ruta para el éxito puede componerse de las siguientes 5 C:

1. Consideración – Es de vital importancia que los propietarios comprendan y respeten las necesidades de todas las partes interesadas de la familia. La estructura general debe desarrollarse de forma que satisfaga las necesidades tanto de los miembros de la familia como de la empresa. Esto crea una dinámica familiar positiva, que a su vez será buena para el negocio.
2. Comunicación – La comunicación reflexiva es importante para garantizar que se respeten las necesidades emocionales y financieras de todos los miembros de la familia. Se trata de un proceso continuo en el que influyen factores como la edad, la situación familiar y el estilo de vida.
3. Conectividad – Las finanzas pueden ser la causa principal de los desacuerdos en una empresa familiar, ya que cada uno tiene su propia idea de lo que es justo. Es esencial aportar sensibilidad y objetividad a las discusiones relacionadas con los salarios de los empleados de la familia y las compensaciones de los accionistas, y tratar de llegar a un compromiso que todos perciban como algo «justo». Podría ser útil contar con un acuerdo entre los accionistas.
4. Compensación – Las finanzas pueden ser la causa principal de los desacuerdos en una empresa familiar, ya que cada uno tiene su propia idea de lo que es justo. Es esencial aportar sensibilidad y objetividad a las discusiones relacionadas con los salarios de los empleados de la familia y las compensaciones de los accionistas, y tratar de llegar a un compromiso que todos perciban como algo «justo». Podría ser útil contar con un acuerdo entre los accionistas.
5. Resolución de conflictos – Es importante abordar los desacuerdos antes de que se conviertan en disputas importantes que puedan dividir a la familia. En su libro, George A. Isaac identifica un enfoque de tres fases para la resolución de conflictos.

Lista de historias:

3.1 Sucesión entre hermanos en DELFY…..p. 3

3.2 Sucesión entre hermanos en D’Eclair…..p. 5

3.3 Sucesión entre hermanos en EMCO…..p. 7

3.4 Sucesión entre hermanos en Ideal Baltic…..p. 9

3.5 Sucesión entre hermanos en Pleva…..p. 11

3.6 Sucesión de la 1ª a la 2ª generación en una familia belga…..p. 14

3.7 Sucesión entre hermanos Darégal…..p. 16

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HISTORIAS DE SUCESION

La empresa familiar DELFY s.r.o. fue fundada en 1994 como una sociedad de responsabilidad limitada por el Sr. Petr Chýle y sus socios. El principal objetivo de DELFY era la exportación de materiales de construcción de la República Checa a Alemania. Sin embargo, durante los primeros años, Petr se convirtió en el único propietario y fundó una nueva división de la empresa con un enfoque hacia la contabilidad y los servicios de asesoramiento fiscal.

En la actualidad, el negocio es propiedad de los hijos del fundador, Petr, Pavel y Michal, y es administrado por ellos. El fundador sigue trabajando para la empresa, sólo que su papel se ha convertido en el de mentor de sus hijos y en el de supervisor financiero y económico. La transmisión de la empresa no fue planificada de antemano, sino que se produjo de forma espontánea a medida que las cosas avanzaban y cada uno de los sucesores demostró que estaba interesado en la empresa familiar y era digno de sus acciones.

Los tres hijos se unieron a la compañía en diferentes momentos. El mayor, Petr, se unió al negocio ya en 1996. Sin experiencia previa, aprendió el trabajo sobre la marcha, pero pronto demostró sus habilidades y se convirtió en el jefe de la división de construcción. El fundador, impresionado por el rendimiento de su hijo, empezó a centrar su energía y trabajo en la división de asesoramiento fiscal y pasó 1/3 de la propiedad de la empresa a Petr.

Unos años después, el hijo mediano, Pavel, empezó a trabajar para DELFY como almacenista. Poco a poco fue ascendiendo en su posición, trabajó como vendedor y más tarde se convirtió en el jefe de ventas. Con el tiempo, Pavel tuvo su propia idea de negocio y presentó su visión en el consejo familiar. El padre, satisfecho con la iniciativa empresarial de su hijo, pero no tan contento de ver a su hijo marcharse, expuso los beneficios de las conexiones familiares y demostró que uniendo sus esfuerzos podían lograr más que cada uno individualmente. Para motivar a su hijo a realizar el proyecto dentro de DELFY, le ofreció 1/3 de las acciones de la propiedad, como lo hizo con su primer hijo.

La visión de Pavel resultó ser extremadamente exitosa y los beneficios anuales de la compañía se dispararon casi por cinco en los dos años siguientes. Aunque en 2006 una gran crisis golpeó la industria de la construcción en Chequia, DELFY, dirigida por dos hermanos, pudo expandirse aún más.

En ese momento, el tercer hermano Michal se unió al negocio familiar. Su posición de partida era la misma – un almacenista. Poco a poco, se convirtió en el jefe de una de las ramas locales y abogó por la expansión a otra ciudad. En 2018, Michal sintió la necesidad de crecer de nuevo y con una nueva idea de expansión consiguió doblar los beneficios de su sucursal. Eso llevó al padre a pasarle el último tercio de las acciones de la compañía.

A pesar del constante crecimiento, los tres hermanos centraron su trabajo únicamente en las ventas. La empresa se gestionaba de forma intuitiva y, de hecho, todos los procesos de decisión eran puramente aleatorios. Los problemas que se presentaban se resolvían más bien con mayor compromiso que con debates profesionales y movimientos estratégicos. Los puestos de dirección de los tres hermanos comenzaron lentamente a configurarse en lo que la compañía necesitaba – a los actuales puestos de director técnico – Petr, Director de Ventas – Pavel y Gerente de Almacén – Michal.

Durante estos años, el padre dejó que sus hijos tuvieran iniciativa y siguieran adelante con sus propios planes, sólo proporcionando asesoramiento en las cuestiones económicas. La transferencia de acciones fue gradual y se resolvió de acuerdo a sus méritos. No fue sólo el padre el que decidió sobre el traspaso de las acciones, fue necesario que el hijo mayor también estuviera de acuerdo con el traspaso a sus hermanos menores y que reconociera el éxito y el potencial de sus hermanos. Aunque la sucesión parezca ideal, la comunicación no siempre fue fluida. Petr recuerda los tiempos en que los miembros de la familia se reunían sólo por asuntos de negocios y no por asuntos personales. Las esposas de sus hijos tenían ideas diferentes sobre el progreso de la empresa y sentían la necesidad de interferir en los asuntos de la empresa. Tomó un tiempo para que todos se calmaran. Actualmente, los tres hermanos se reúnen regularmente. No hay una constitución familiar en la práctica, pero con un número creciente de hijos en la 3ª generación, están empezando a considerarlo.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• Uno debe plantearse si la sucesión es la mejor solución para la empresa, lo que significa que no todo el mundo está predestinado o preparado para dirigir una empresa. Por lo tanto, es crucial averiguar si tus sucesores están dispuestos y son capaces de dirigir la empresa. Hay muchas posibilidades (heredar, vender, contratar una dirección externa y traspasar solo la propiedad de tus hijos, etc.) y depende de todos considerarlas, debatirlas entre los miembros de la familia y encontrar la que se adapte tanto a la familia como a la empresa.

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HISTORIAS DE SUCESION

En 1998, Milena Radová fundó la empresa D’Eclair. La empresa funcionó originalmente como una agencia de modelos y producción. En 2005, el enfoque principal de la empresa comenzó a cambiar y Milena se especializó cada vez más en una prestación completa de servicios de recepción con personal capacitado. Desde entonces, la empresa creció, se establecieron nuevas filiales y la cartera de servicios se ha ampliado a otros servicios B2B, desde la restauración hasta la subcontratación de líneas de ascensores de emergencia sin paradas, e incluso una organización sin ánimo de lucro que ayuda a los desempleados.

Milena tiene dos hijos, un hijo Jiří y una hija Milli. Ambos niños crecieron en un ambiente empresarial y por lo tanto era natural que trabajaran a tiempo parcial durante su adolescencia, ayudando a su madre a recoger los platos sucios en los eventos de catering.

La sucesión no fue planeada con mucha antelación, sino que fue gradualmente fruto del interés a largo plazo de ambos niños y de su implicación natural en el proceso de trabajo. Sin embargo, su participación en la alta dirección no estaba asegurada desde el principio. Hubo momentos en que Milena consideró otras alternativas de sucesión. En el caso de que sus hijos no estuvieran interesados en hacerse cargo de la empresa o si ella no podía confiar en sus capacidades, su plan de respaldo era designar a uno de sus empleados (fuera de la familia) para la dirección de la empresa.

Por suerte para ella, ambos hijos demostraron su interés en dirigir la compañía y mostraron sus capacidades en diferentes puestos dentro de la empresa, desde las relaciones públicas hasta la gestión. Para ayudar a los clientes y socios comerciales a ajustarse al próximo cambio en la dirección de la empresa, Milena comenzó a presentar a sus hijos y a involucrarlos en reuniones de negocios durante el curso de seis años. Al hacerlo, se aseguró de que sus clientes no se sorprendieran por el intercambio generacional y se mantuvieran leales a la empresa.

Mientras tanto, su nuera se unió a la empresa y trabajó como gerente de proyectos y su yerno, aunque no estaba directamente empleado por la empresa, trabajaba como asesor y contribuía a las discusiones familiares.  El marido de Milena trabaja en la empresa como especialista contable.

Aunque hay más miembros de la familia involucrados en la empresa, el Consejo de Administración está formado sólo por Milena y sus dos hijos. Nunca se creó una constitución familiar y no está actualmente en la lista de prioridades. Durante la sucesión, Milena decidió utilizar ayuda externa y analizó la parte jurídica de la sucesión con un abogado y un notario.

Jiří y Milli entienden la sucesión como una forma de recompensa por su duro trabajo para el negocio a lo largo de los años. Los jóvenes esperaban asumir la dirección de la empresa, lo que no esperaban era que la madre les pasara la propiedad por igual – cada hermano con el 50% de las acciones de la empresa. Todas las propiedades de la familia eran también propiedad de la empresa, así que, al pasar las acciones de la empresa, los niños recibieron también las propiedades de la familia. Incluso después de la sucesión, el beneficio de la empresa se divide en partes iguales entre los tres miembros de la familia (madre, hijo e hija) y la mayoría de los beneficios se invierten de nuevo en el negocio.

Sin embargo, la grata sorpresa de heredar la propiedad provocó una inesperada envidia de sus conocidos, incluyendo a los miembros de la familia lejana, y se tardó un tiempo en que las relaciones volvieran a la normalidad. Afortunadamente, la relación entre ambos hermanos es fuerte y saludable. No sólo trabajan bien juntos como equipo en el trabajo, sino que también pasan tiempo juntos fuera de la empresa. Sus hijos tienen una edad similar y sus cónyuges se llevan bien, lo que ayuda a mantener una relación fuerte. En caso de que aparezca un problema o un desacuerdo, Jiří y Milli cuentan con su madre para que haga de mediadora y ayude a resolver la situación.

A mediados de 2017, la sucesión se completó con éxito y Milena siente que al mostrar a sus hijos que confía en ellos para liderar «su» empresa, sus hijos están ahora aún más motivados y entusiasmados con la empresa. La empresa prospera y se expande gracias a los nuevos líderes. Milena sigue formando parte de la empresa, trabajando como ejecutiva y asesora y asistiendo a reuniones con nuevos clientes. Jiří admite que, al ser más joven, conseguir nuevos clientes que a menudo son de mayor edad, no es una tarea fácil, por lo que agradece la ayuda y la experiencia de Milena.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Están tus hijos realmente interesados en hacerse cargo de la empresa?
• ¿Tiene la próxima generación las habilidades y la capacidad para hacerse cargo de la empresa?

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HISTORIAS DE SUCESION

En 1990, se fundó la empresa EMCO en la República Checa. Originalmente, la compañía se centró en la importación de alimentos de alta calidad, especialmente cereales, de Alemania. En 1994, el fundador Zdeněk Jahoda comenzó a vender cereales bajo el nombre de su compañía y en 1998 decidió producir sus propios cereales. La compañía se ha expandido desde entonces, ahora exporta cereales, gachas de avena, galletas, etc. a 40 países diferentes. EMCO tiene actualmente 2 divisiones, una para la producción y otra para la distribución.

Desde el principio, Zdeněk trabajó en la compañía junto a su esposa. Tras 8 años, cuando se quedó embarazada, dejó de trabajar para la empresa. Juntos tienen 3 hijos, la hija mayor Lucie, el hijo mediano Martin y la hija menor Tereza. Ninguno de los niños fue forzado a unirse a la compañía, afortunadamente para los padres, Lucie y Martin decidieron estudiar la Facultad de Económicas y mostraron interés en el negocio familiar.

Lucie y Martin, no empezaron a trabajar para EMCO inmediatamente después de terminar sus estudios universitarios. La familia estuvo de acuerdo en que es crucial ganar experiencia y conocimiento en otros lugares antes de involucrarse seriamente en el negocio familiar. Ambos hijos, por lo tanto, trabajaron para empresas de la competencia durante varios años. Lucie se unió a EMCO primero pero luego se casó en el extranjero y ya no está involucrada en la gestión diaria de la empresa. Sin embargo, las perspectivas de futuro son que posiblemente esté a cargo de los departamentos de asuntos exteriores.

Cuando Lucie se fue, se le pidió a Martin que se uniera al negocio familiar. Dudó durante un año, ya que estaba involucrado en sus propias actividades empresariales. Con el tiempo, las circunstancias se suavizaron y se unió a EMCO en una posición especial creada sólo para él para conectar los departamentos de exportación y marketing y aprender cómo funcionan ambos. Retrospectivamente, Martin percibe esta etapa como la «prueba de fuego». Como parte de su formación para hacerse cargo de la empresa algún día, continuó trabajando como director del departamento de Marketing durante dos años y como Director del departamento de Exportación durante un año.

Zdeněk considera que el relevo de la gestión y la sucesión de la propiedad son «las dos caras de una moneda»; no se puede pensar en la sucesión de la gestión sin considerar también la sucesión de la propiedad. Como parte de los preparativos, Zdeněk habló con otros empresarios familiares y analizó sus propias experiencias con ellos. También leyó un libro sobre la sucesión familiar.

Originalmente, Zdeněk consideró la posibilidad de pasar a cada hijo 1/3 de las acciones de la compañía para asegurar que 2 hermanos siempre puedan dominar al tercero si se produce un choque de opiniones. Más tarde, se dio cuenta de que esta solución no era adecuada para su empresa y decidió nombrar a un sucesor que tendrá la mayoría de las acciones pero que también tendrá la responsabilidad de toda la empresa. Considerando a sus dos hijos mayores como potenciales candidatos, Lucie resolvió el dilema casándose y mudándose al extranjero. Vender la compañía nunca fue una opción.

A principios de 2020, el proceso de sucesión estaba terminado. El momento se fijó a propósito para este año ya que EMCO celebraba 30 años de existencia, Zdeněk celebraba su 65º cumpleaños y Martin celebraba su 40º cumpleaños. La sucesión también juega un papel simbólico en la vida de la familia y la empresa. Al mismo tiempo, Zdeněk pasó a su hijo no sólo la gestión, sino también el 52% de las acciones de la empresa. Él explica: «Es importante para la auto confianza del sucesor y para la valentía de sus decisiones saber que la empresa es suya y que nadie más puede rescindir la empresa o hacer algo inesperado con ella.» Lucie recibió el 24% de las acciones y el 24% final, ahora propiedad de Zdeněk, están esperando a la hija más joven que aún está estudiando. Su participación en la compañía será únicamente su decisión.

Además, hace unos años, Zdeněk escribió su testamento en el que especificaba las acciones que sus hijos debían recibir en caso de su muerte repentina. Afortunadamente, el testamento no fue necesario y la sucesión se ha cumplido de forma natural.

Una vez cada 3 meses, el Consejo de Administración se reúne, involucrando tanto a niños mayores como a otros accionistas y gerentes. El tema de discusión es ahora la futura participación de las próximas generaciones. Zdeněk ya tiene seis nietos y se espera que la futura sucesión tenga un curso más complejo. Una de las posibilidades discutidas es establecer una fundación de la empresa.

Zdeněk trabaja ahora como ejecutivo y como consultor de su hijo en asuntos financieros y otros asuntos «calientes». Martin, siendo el director general y Ejecutivo, ahora enfoca el catálogo de la compañía en una dirección más saludable sin azúcares añadidos y continúa con la expansión de las exportaciones.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Está su sucesor listo para dirigir la empresa?
• ¿Ha adquirido suficiente experiencia en otro lugar?

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HISTORIAS DE SUCESION

Ideal Baltic fue fundada en 1990 por Urmas Isok tras la independencia de Estonia de la Unión Soviética. El negocio comercializa, alquila y repara coches y otros vehículos de motor, y ha crecido desde Estonia hasta los Estados Bálticos. El negocio no era originalmente una empresa familiar y no lo fue hasta que el Sr. Isok compró a su socio sueco en 2007 su parte. En 2007, el hijo del Sr. Isok se convirtió en director general del grupo de empresas a través de un proceso de sucesión informal sin un plan de sucesión y, después de eso, empezó a funcionar como una empresa familiar. El Sr. Isok creó un estatuto familiar, firmado por todos los miembros de su familia, en el que se establecían las funciones, normas y responsabilidades.

Su hijo empezó a trabajar en la empresa durante las vacaciones de verano a partir de los 16 años. Al principio, después de graduarse, el Sr. Isok hubiese preferido que su hijo trabajase en algún otro sitio, pero éste no quiso. Su hijo estaba muy interesado y motivado para trabajar en la empresa familiar y ya lleva 25 años trabajando allí.

El negocio es muy complicado, según el Sr. Isok. El del Sr. Isok ha sido el único propietario en su área de negocio en el Báltico que no ha cambiado de dueño en los últimos 30 años, todos los demás han pasado de un propietario a otro. Desde ese punto de vista, ha sido un verdadero reto, ya que no ha habido una clara tendencia de desarrollo en el sector, aunque también ha servido a su crecimiento.

Cuando su hijo se hizo cargo de la empresa en 2007, Isok tenía gerentes externos que gestionaban las filiales en Letonia y Lituania y así sigue siendo actualmente; las operaciones cotidianas se llevan a cabo localmente, pero su hijo es miembro del consejo de administración de esas empresas. Isok no considera que el director general tenga que ser siempre un miembro de la familia. Cree que es bueno para su familia obtener experiencia laboral alternativa, del mismo modo que también es beneficioso tener contrataciones externas en la empresa para obtener una perspectiva novedosa. Ha enseñado a sus hijos a gestionar una empresa familiar, no a dirigirla.

La empresa se compone de cuatro organismos:

• La Asamblea General de la Familia: formada por todos los miembros de la familia con todos sus cónyuges o parejas de más de 3 años invitados.
• Consejo de Familia: formado por todos los accionistas de la empresa familiar.
• Consejo Empresarial – representado por accionistas familiares y profesionales. Es bastante limitado, pero en la actualidad un abogado externo es el responsable del Consejo Empresarial.
• Consejo de Administración – Actualmente cuenta con un solo miembro, el hijo de Isok. El Sr. Isok es actualmente miembro no ejecutivo de la empresa familiar. 

Para el Sr. Isok, ha sido un proceso de transformación. Cuando creó la Asociación de Empresarios Familiares, el Sr. Isok también elaboró su estatuto familiar de 50 páginas. Este documento no se creó sólo para una generación y en general ha tenido buena aceptación entre los miembros de la familia, que lo han firmado de buen grado.

El Sr. Isok podría haber vendido su empresa, pero quiso mantener el negocio familiar para ofrecer una oportunidad de negocio a los futuros sucesores. Proporciona a los sucesores una excelente posibilidad de responsabilizarse de algo, y los hijos del Sr. Isok se han tomado esta responsabilidad muy en serio. En lo que respecta a esta responsabilidad, se trata de una organización familiar singular, ya que la titularidad sólo se transferirá cuando los sucesores cumplan 40 años para evitar que acaben en la «zona de confort».  Deben ganarse el derecho a ser propietarios activos del negocio a los 30 años, que según él son los años más productivos del trabajo de una persona. Si no están interesados en ganarse el derecho a la propiedad activa, cree que lo mejor es dejar que los miembros de la familia se vayan a trabajar a otro sitio y sean propietarios pasivos de la empresa familiar.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Cómo puede usted, como propietario, transmitir a la siguiente generación las oportunidades que representa la empresa familia?

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HISTORIAS DE SUCESION

La compañía, Pleva, fue fundada justo después de la revolución de 1989 por Hana y Milan Pleva. Surgió de un hobby como es la apicultura y se convirtió en la producción de productos apícolas. La compañía ahora se ocupa de 60 colmenas de abejas y produce varios productos naturales de miel como pomadas con propóleos, tintura de propóleos y velas. En 2018, la empresa fue premiada como «empresa familiar del año» en la República Checa.

Hana y Milan Pleva tienen tres hijos que fueron integrados en la compañía desde una edad temprana. Cuando eran niños, ayudaban con los candelabros, desplegaban velas, armaban cajas, armaban vasos de ungüentos y ayudaban con las ventas en varios mercados. La empresa se convirtió en su cuarto hermano.

A medida que la empresa crecía, los padres estaban cada vez más ocupados, lo que hizo que el negocio ocupara mucho tiempo de la familia. Esto fue especialmente notable durante las vacaciones, ya que era la época del año más ocupada y con mayores ventas.

En 2007, después de terminar la escuela secundaria, el hijo menor Martin se unió oficialmente a la empresa. En 2014, el hijo intermedio Lukás se unió a la compañía después de terminar sus estudios universitarios. Ambos comenzaron como empleados normales y ambos decidieron trabajar para la compañía por sí mismos. La hija mayor, Petra, solía ayudar en la empresa, pero después de casarse su camino de vida se fue a otro lugar. Una de las nueras también colabora en la empresa, preparando catálogos de productos y criando sus propias abejas.

Hoy en día, Martin y Lukas son ambos ejecutivos de la empresa. Martin está a cargo de la producción, las materias primas y los proveedores, mientras que también opera todas las máquinas y apoya a los empleados en la fabricación de la producción. Lukáš se hizo cargo de todo el marketing y el desarrollo del sitio web y se ocupa de los representantes de ventas, ofertas de negocios y la exportación. Ambos padres trabajan como asesores y están felices de que sus hijos aún les consulten y hablen sobre el futuro de la empresa.

La sucesión de la empresa no estaba planeada, todo ocurrió de forma intuitiva. Era importante para Hana y Milan ver si sus hijos se acercarían al negocio con el corazón, y no sólo verlo como una máquina de hacer dinero. Las tareas de gestión fueron transferidas a los hijos de forma gradual. Como habían estado involucrados en el negocio desde su temprana infancia, estaban familiarizados con los roles y responsabilidades de la dirección de la empresa. Sin embargo, ambos hijos tomaron la iniciativa de pedir más poder de decisión ya que sus padres en ciertas ocasiones no se dieron cuenta de que era el momento de dar un paso atrás.

Los padres ya no están involucrados en la gestión, dejando a los dos hijos dirigiendo la empresa juntos con igual responsabilidad. Debido al pequeño tamaño de la empresa, nunca nombraron un Consejo de Administración o un CEO. La familia tiene reuniones regulares donde todas las decisiones se toman conjuntamente. Los padres siguen participando en las reuniones familiares y siguen siendo los propietarios de la empresa. A los hijos se les dio una participación minoritaria en la empresa; sin embargo, la sucesión de la propiedad completa será discutida una vez que la constitución familiar esté lista, acordada y firmada.

La constitución de la familia está actualmente en proceso de creación, y se insta a los tres hijos a que comenten su contenido. El objetivo es diseñar una constitución que no sólo sea relevante para la actual realidad, sino también para las futuras generaciones. El plan es crear un Consejo de Supervisión, un puesto de director general y puestos de directores de los distintos sectores de la empresa. La constitución también incluirá el proceso de sucesión, ya que la familia ya tiene nueve nietos.

Aunque Hana y Milan no solicitaron ayuda de asesores externos para el proceso de sucesión, visitaron con regularidad mesas redondas organizadas por la Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas y Artesanías de la República Checa. En esas mesas redondas, los empresarios familiares se reunían y analizaban sus historias y dificultades en el proceso de sucesión. Esto ayudó a los propietarios a evitar cometer errores básicos y los motivó a empezar a preparar una constitución familiar.

La generación más joven aporta constantemente nuevas ideas a la empresa; desde convertir un jardín casero en una pradera para proporcionar ricos pastos a las abejas, hasta soluciones ecológicas en el ámbito del envasado. Tras la sucesión, la empresa también aumentó su cartera de productos y obtuvo nuevos contactos comerciales, así como clientes.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN de Milan Pleva (el sucesor):

• ¿Realmente quiero tomar el control, dirigir y continuar la tradición familiar?
• ¿Soy capaz de dirigir una empresa y estoy preparado para ello?
• ¿Quiero dedicar mi tiempo a la empresa?
• ¿Estoy listo para comunicarme con mis padres, que aún tienden a aconsejarme y a decirme cómo debería trabajar y cómo lo harían?
• ¿Soy capaz de comunicarme con todos los empleados, incluso con los mayores que yo?
• ¿Hasta dónde estoy dispuesto a llegar con el esfuerzo de mi cónyuge de influir en la dirección de la empresa?
• ¿Será apropiado involucrar a los miembros de mi propia familia en las actividades de la empresa y, si es así, en qué puestos directivos o de propiedad?
• ¿Cómo haré que mis propios hijos «amen» a la empresa?

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HISTORIAS DE SUCESION

Dado que se trata de un proceso de sucesión a largo plazo, se ha llevado a cabo en dos partes y/o ámbitos de actuación:

En un primer momento, el proceso de la sucesión del negocio a largo plazo, se exploró desde la perspectiva de los Recursos Humanos. Se analizaron las capacidades de ciertos miembros de la familia para determinados puestos a largo plazo y el modo en que encajarían correctamente para desempeñar las funciones que se les otorgarían en dichos puestos. Para la empresa, era vital asegurarse de que las personas de la familia con las capacidades adecuadas se colocasen en los puestos adecuados. Este proceso duró más de 10 años. Su planificación ha sido más bien informal, pero como los miembros de la familia han ido entrando y saliendo constantemente del negocio a lo largo de los años, pronto quedó claro quiénes formarían parte activa en la dirección de la empresa tras la finalización de este proceso y quienes posiblemente no trabajarían para la empresa y serían miembros no participantes.

La segunda parte del plan de sucesión de la empresa ha sido la parte formal y jurídica. Este proceso ha durado unos dos años, en los que se ha explorado y planificado la transmisión del patrimonio y los derechos legales de la empresa. Para esta parte del proceso, recibieron la asistencia de expertos jurídicos y financieros para garantizar que se cumplía adecuadamente la ley y que el proceso se desarrollaba de la forma más fluida posible.

La situación dentro de la empresa ha cambiado debido al cambio generacional. Las personas más jóvenes incorporadas a la empresa han aportado nuevas formas de trabajar. Se ha producido una adaptación de la empresa en el uso de las nuevas tecnologías de la información y del software, así como sus relaciones con el personal. Según la persona entrevistada, «se siente como un salto de 30 años».

La empresa es entera propiedad de la familia y está dirigida por ella. No hay accionistas externos, pero tienen dos asesores externos e independientes que forman parte del consejo de administración para que la empresa tenga en cuenta las perspectivas externas. La formación actual del Consejo se divide entre cinco miembros de la familia y dos miembros independientes. Dentro de la empresa hay miembros que no son de la familia, pero no ocupan puestos de gran influencia.

Al ser este el primer proceso de sucesión por el que ha pasado la empresa, han aprendido muchas lecciones, aunque estas lecciones se han centrado en la parte legal de la empresa y en el propio proceso de sucesión.

El entrevistado expresó varios aspectos positivos del proceso de sucesión. La empresa pudo crear un estatuto formal y definir adecuadamente todas las funciones en el negocio. Estas formalidades ayudarán a evitar desacuerdos que podrían amenazar el negocio en el futuro.

En general, el entrevistado cree que el proceso ha sido fluido y que, como empresa, no habrían hecho nada diferente. Las principales recomendaciones del entrevistado sobre su proceso de sucesión serían hablar de todo y no dejar nada sin resolver o sin hablar, ya que esto podría perjudicar a la empresa en el futuro.

La principal conclusión del entrevistado fue que es importante contar con una tercera persona que pueda intervenir y orquestar el proceso. Esto simplifica el proceso, ya que resulta más fácil hablar con un tercero que pueda sintetizar las diferentes opiniones y mediar entre todos. Sin esto, argumentaron que existe el riesgo de que la titularidad de la generación anterior, y en este caso el empresario original, pueda tener una postura firme y no esté dispuesto a aceptar el compromiso, por lo que es difícil discutir ciertos temas con ellos.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Qué perfil debe tener un asesor externo para apoyar el proceso de sucesión en su familia?

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Darégal es una empresa familiar de capital francés con sede en Milly-la-Forêt, Francia. La empresa se fundó en 1887 y ha sido dirigida por la familia Darbonne durante más de 4 generaciones. La empresa está especializada en plantas y especias y actualmente es líder mundial en plantas y especias aromáticas congeladas. Sus productos culinarios representan alrededor del 70% del mercado mundial.

La última sucesión dentro del negocio ha sido la transición de la cuarta a la quinta generación. Como la familia ya ha pasado por varios traspasos de empresas, ya había un sólido plan de sucesión. La prioridad clave para Darégal al estudiar un plan de sucesión era garantizar que la empresa siguiera estando bien gestionada tras el proceso.

Antes del último proceso de sucesión, la empresa estaba dividida en dos entre los anteriores propietarios (hermanos). Esto permitió que una parte del negocio se centrara explícitamente en las plantas de vivero, incluidas las de fresa, en las que la empresa es la número 2 del mundo, y en las plantas culinarias, en las que, como se ha mencionado anteriormente, poseen el 70% del mercado. Según el entrevistado, el Sr. Luc Darbonne, propietario de la vertiente de plantas culinarias, fue fácil dividir el negocio, que se terminó hace 10 años.  Las ventas y los beneficios han sido buenos en ambas empresas tras la escisión y el proceso se ha considerado un verdadero éxito.

En cuanto al proceso de sucesión, se desarrolló en dos etapas principales. En primer lugar, el Sr. Darbonne compró las acciones de la empresa propiedad de los bancos franceses, que equivalían a alrededor del 24% del negocio, entregando gratuitamente el 10% de las acciones al personal de la empresa. A continuación, los tres hijos del Sr. Darbonne recibieron el resto del 90% de las acciones, repartidas a partes iguales en bloques del 30%. A pesar de ello, el Sr. Darbonne sigue poseyendo el 90% de los ingresos de las acciones, y el otro 10% de los ingresos se entrega a su hijo, Charles, que es ahora el presidente de la empresa.

A continuación, para el segundo paso, el Sr. Darbonne cedió la presidencia de la empresa a Charles y luego dejó su papel de director, de nuevo a Charles. En su acuerdo de plan de sucesión a través de las generaciones, la familia tenía la norma general de que un miembro de la familia debía dejar la presidencia de la empresa al cumplir los 65 años, y luego el papel de director al cumplir los 70.

Para el Sr. Darbonne, esto le permitió ver a Charles trabajar para la empresa y ganarse su propio nombre y reputación, trabajando para la empresa primero en Estados Unidos y luego en Francia. También le dio la oportunidad de ayudar a su hijo en el proceso y proporcionarle cualquier consejo cuando lo necesitara. A su regreso a Francia, su hijo Charles trabajó durante 9 meses a las órdenes del Sr. Darbonne, pero esto resultó ser complicado y estuvo a punto de hacer que su hijo abandonara el negocio. El Sr. Darbonne decidió entonces que lo mejor para la empresa era que él se fuera y que le diera las acciones a Charles, y el Consejo de Administración decidió que él estaba preparado para tomar el relevo. A ambos les preocupaba no seguir el programa de sucesión previsto por el Sr. Darbonne, por lo que se respetó y el proceso se llevó a cabo lentamente.

Para iniciar este proceso, se creó un consejo de transición en el que el Sr. Darbonne y su sucesor eligieron a un miembro no familiar cada uno para supervisar el proceso legalmente y garantizar que las reacciones familiares se mantuvieran al margen. Desde su toma de posesión, Charles Darbonne ha duplicado los beneficios de la empresa. Tras 6 meses de este consejo de transición, todo resultó positivo y, un año después, todos están muy contentos. Desde entonces, su hijo ha duplicado los beneficios de la empresa.

La empresa sigue teniendo un gran predominio de gestión familiar. El Sr. Darbonne dejó que sus hijos decidieran lo que querían hacer y nunca les presionó para que formaran parte de la empresa familiar. Charles es el único que sigue trabajando directamente en la empresa, mientras que su hija vive en Estados Unidos y su otro hijo actúa como «socio durmiente». A pesar de su falta de participación, siguen estando presentes en las reuniones familiares que se celebran dos veces al año.

Actualmente, estas reuniones familiares son organizadas por el consejo de administración y el presidente de la empresa. El Presidente también es el anfitrión de la reunión; sin embargo, el Sr. Darbonne desea que esta tarea pase a ser realizada por su hija para garantizar la participación de otros miembros de la familia.

En términos de gobernanza, la empresa también cuenta con un Consejo de Administración. Con el Sr. Darbonne, el consejo solía estar formado por él mismo, su hijo y otros tres miembros externos. Ahora, el consejo de Charles también tiene una composición de 5, con la permanencia de uno de los antiguos directores, junto con 3 nuevos miembros externos. Aunque el Sr. Darbonne no forma parte del Consejo, su hijo le pide que se reúna con cada Director de manera informal una vez al mes.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

• ¿Qué es lo justo en un proceso de sucesión?
• ¿Todos los miembros de la familia tienen la misma percepción de lo que es un proceso justo?

Experiencia laboral

Es importante que la siguiente generación aprenda y adquiera experiencia en diferentes áreas de la empresa. Hay que dejar que descubran lo que les gusta y se les da bien, y tomar decisiones relacionadas con la sucesión en función de su rendimiento.

Petr, de DELFY, vio las ventajas de dar a sus hijos tiempo y espacio para demostrar sus habilidades. De este modo, pudo comprobar si sus sucesores eran lo suficientemente fuertes y valientes como para dirigir la empresa por sí mismos.

Experiencia laboral en empresas de la competencia.

De acuerdo con Zdeněk de la historia 3.3 CZ, adquirir experiencia laboral en empresas de la competencia es beneficioso. Al hacerlo, el sucesor puede aportar nuevas ideas y enfoques a la empresa familiar. Cree que empezar a trabajar en la empresa familiar de inmediato puede reducir los puntos de vista y las opiniones. El Sr. Isok, de Ideal Baltic, también es de esta opinión, ya que anima a los miembros de la familia a trabajar de uno a dos años en una empresa similar para adquirir experiencia.

A través de nuestras entrevistas nos enteramos de que hay ideas divergentes sobre este punto, ya que otra persona a la que entrevistamos creía que los sucesores deberían empezar en la empresa familiar de inmediato. Probablemente, esto dependa de las circunstancias de la familia y del ámbito de la empresa.

Que haya espacio para los errores

Debe haber espacio para que los sucesores cometan errores de los que puedan aprender. Puede que los sucesores nunca alcancen el nivel de los propietarios titulares, pero es importante dejarles aprender y crecer mientras el propietario titular sigue estando presente para ayudarles y guiarles. La alternativa es que el propietario actual dirija la empresa hasta que muera y no transfiera ninguna responsabilidad ni supervise a la siguiente generación.

Confianza 

Milena Radová, de D’Eclair, aclama el éxito de la sucesión de su fideicomiso en sus hijos.

Comunicación

Cree un ambiente sano y unas buenas relaciones interpersonales entre las generaciones, incluidas las parejas de los miembros de la familia, sin peleas ni resentimientos. Aunque la comunicación se atasque a veces, es importante no rendirse. La clave es ser abierto, compartir las visiones de futuro, no excluir a los miembros de la familia y preguntarles por sus opiniones, visiones y necesidades. También es importante escuchar a la siguiente generación.

Es importante comunicar los cambios con antelación, ya que los cambios repentinos pueden provocar fricciones. También es importante mantener unas buenas y sanas relaciones entre los hermanos fuera de la empresa.

No se aferre a su experiencia y opiniones personales.

Los métodos del propietario actual no son necesariamente los mejores y más eficaces. No obligue a la siguiente generación a hacer todo como usted.

Es fundamental empezar a pensar en la sucesión de la empresa a tiempo.

Dirigir la empresa hasta los 90 años y luego querer suceder a chicos que ya tienen 60 años no tiene ningún sentido. Recuerda que las personas son más productivas a los 30 años.

Proceso justo

El Sr. Darbonne, en la historia 3.7.FR, aprendió la necesidad de un proceso justo. Durante el proceso, se dio cuenta de la necesidad de compartir todo con todas las partes interesadas de la empresa, algo de lo que se dio cuenta y organizó muy pronto en el proceso. Hoy en día, ve a todos sus hijos y están muy contentos de hacer una reunión anual y seguir la empresa y mantener el capital en la empresa.

Participación

En el relato 3.7.FR se comparte una experiencia negativa de las primeras reuniones de sucesión. Al principio, el Sr. Darbonne decidió compartir estas reuniones con todos, incluidos los socios y los cónyuges. Esto resultó difícil, ya que creó más voces en el proceso, algunas no del todo relacionadas con la idea de la empresa familiar. Esto significaba que el proceso amenazaba con perder el hecho de que un miembro de la familia es una sola voz. Corrigiendo esto rápidamente, el Sr. Darbonne pronto se dio cuenta de que era mejor tener sólo a los futuros accionistas en las reuniones.

Incluir en el proceso de sucesión a otras partes interesadas además de los futuros propietarios

La recomendación clave para otras familias con sucesión por delante del Sr. Darbonne en la historia 3.7.FR fue no estar solo en el proceso. Para la sucesión del liderazgo, la junta directiva eligió a su hijo, Charles, y no sólo al Sr. Darbonne, y esto dio confianza a la empresa y a los trabajadores porque sabían que contaba con el apoyo de los miembros de la junta directiva y de la empresa, no sólo de su padre. Para el Sr. Darbonne, es esencial recordar que la empresa es la empresa y la familia es la familia.

Presentar a los sucesores a los clientes y socios comerciales

Para no perder clientes, es inteligente presentar a los sucesores a los socios comerciales y a los clientes e involucrarlos en las reuniones de negocios de forma regular. Así evitarás que tus clientes y socios pierdan la confianza en tu empresa.

Crear una constitución familiar

La constitución familiar debe desglosar todos los posibles escenarios, problemas, conflictos y crisis que los sucesores puedan encontrar. La constitución debe estar pensada para las próximas generaciones, no sólo para la situación actual. La familia Pleva de la historia 3.5.CZ anima a todos los hijos a participar. Sus opiniones se discuten y, si la mayoría está de acuerdo, se incluyen en la constitución.

Redactar el testamento con suficiente antelación

Más vale prevenir que curar: el propietario debe redactar un testamento con suficiente antelación en el que se indiquen los pasos de la sucesión y la forma de repartir las acciones entre los miembros de la familia.

Busque ayuda profesional

Recurra a terceros expertos, como abogados y notarios, para que le faciliten el proceso y así evitar errores financieros y legales durante la sucesión.

Utilice su red de contactos

Para obtener diferentes perspectivas sobre la sucesión, Zdeněk de Story 3.3.CZ recomienda hablar con miembros de otras empresas familiares sobre su propia experiencia de sucesión y leer los materiales disponibles sobre el tema. Asistir a mesas redondas o seminarios especializados también es muy útil para conocer una situación en la que nunca se ha estado.

Identificar pasiones y puntos Fuertes para encontrar el puesto adecuado para cada hermano

El siguiente ejercicio puede ser útil para identificar qué papel sería el más adecuado para cada hermano. En la primera columna puedes enumerar tus pasiones e intereses, y en la tercera tus puntos fuertes. Esto te ayudará a darte cuenta de cómo puedes utilizar tus pasiones y puntos fuertes para aportar algo a la empresa, de modo que cada hermano acabe desempeñando el papel que más le convenga.

La rueda de la vida [5]

La rueda de la vida puede ser una gran herramienta para iniciar conversaciones que quizá no sean naturales en el día a día, y puede fomentar conversaciones sobre temas delicados.

Este ejercicio puede realizarse antes o durante una reunión familiar, y luego discutirse en grupo. El círculo está dividido en 8 fracciones que representan los diferentes aspectos que componen tu vida en su totalidad. En cada fracción hay diez líneas que se supone que indican el grado de satisfacción en el área específica, siendo 1 la insatisfacción profunda y 10 la satisfacción total. Al realizar el ejercicio, se supone que debes trazar una línea a través del número que representa cómo te sientes con respecto al aspecto determinado de tu vida.

Esto puede ayudaros a ti y a tus hermanos a daros cuenta de las necesidades económicas de cada uno, de lo satisfechos que estáis con vuestras carreras y de si hay algo en vuestra vida emocional o familiar que pueda afectar a vuestra contribución a la empresa. Este ejercicio puede realizarse en tres pasos

1. Evalúa tu nivel de satisfacción en cada una de las 8 áreas del uno al diez.
2. ¿Cuáles son tus objetivos para cada área el próximo año?
3. ¿Cuáles son tus acciones para alcanzar tus objetivos?

Algunos temas pueden ser menos relevantes y no es necesario hablar de todos ellos en una reunión familiar. A la preparación definida en los tres pasos anteriores de forma individual y comparte las áreas que son relevantes para tus hermanos como socios comerciales.

REFERENCIAS

[1] Renato Tagiuri and John Davis, Harvard Business School (1978)

https://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/

[2] Isaac, G. A. “Your business, your family, your legacy” (2019)

[3] Rhodes, K. “Emotional Ownership”. (2014) Retrieved November 06, 2020, from https://www.thefbcg.com/resource/emotional-ownership/

[4] “Purpose Statement Model” inspired by a presentation from Key2Advance,

https://www.key2advance.com/

[5] “The Wheel of Life: – Finding Balance in Your Life.” MindTools.com, www.mindtools.com/pages/article/newHTE_93.htm.