Det finnes flere mulige utganger fra et selskap, i tillegg til det å overføre selskapet videre i familien. Som man kan se nederst til høyre i figur 1, inkluderer disse alternativene salg til en ny ledelse, en finansiell investor eller en strategisk kjøper. Det kan også være en overføring av kontroll til bedriftenes ansatte, kalt management buyout (MOB) i figuren. Å trekke seg delvis ut er også et alternativ ved enten å selge en del av selskapet til en medeier eller å børsnotere selskapet.

I figuren under skiller Thomas Zellweger mellom overføring av eierskap og overføring av lederskap. I begge aksene er alternativene familie, eksterne og en kombinasjon. For exit-alternativet er det eksterne alternativet resultatet av overføring av både eier- og lederskap. Innenfor exit-alternativet kan man trekke seg delvis ut gjennom partnerskap, fusjon eller børsnotering eller trekke seg helt ut med salg og likvidasjon. Hvis man trekker seg delvis ut er det viktig å oppdatere aksjonæravtaler og andre sentrale dokumenter for å gjenspeile den nye eiersituasjonen og sikre fremtidig eierskap. Det finnes eksempler at det å trekke seg delvis ut etterhvert kan ende  opp med at hele familien trekker seg helt ut.

Ulike omstendigheter kan påvirke beslutningen om å gå ut av familiebedriften. Noen eiere av familiebedrifter kan tvile på at de er den beste eieren for bedriften. Andre kan ha oppfatningen om at selskapet har vokst for stor for deres eierskap, og at endringen er nødvendig for å videreutvikle og virksomheten og la den vokse. Den eldre generasjonen kan tro at overføring av virksomheten til neste generasjon er for komplisert og vil heller selge selskapet og overføre overskuddet. I andre tilfeller kan det være at den neste generasjon kanskje ikke er villige eller i stand til å ta over eierskapet av et operativt selskap.

Utfordringer og muligheter med å trekke seg ut av eierskap og ledelse gjennom en overtakelse

Å trekke seg ut av familiebedriften kan være en vanskelig avgjørelse. Det er viktig at familien kommuniserer godt gjennom hele prosessen for å sikre enighet mellom eiere, potensielle fremtidige eiere og den utvidede familien. En kompliserende faktor er spørsmålet om hvem som burde være involvert i beslutningsprosessen. Er det å trekke seg ut en beslutning for den eldre generasjonen, generasjonen som skal ta over, eller er det en felles beslutning? I noen tilfeller har den eldre generasjonen begynt å selge eiendeler fordi de trodde at den neste generasjon ikke var interessert i å ta over, mens de faktisk var interessert.

Generajonsskiftet i en familiebedrift kan være en komplisert prosess, og at det er viktig å være klar over de ulike mulighetene og utfordringene når man vurderer de ulike måtene man kan trekke seg ut på.

Liste over caser:

7.1 Avvikling…..s.5

7.2 Neste generasjon selger selskapet…..s.7

7.3 Å opprette et familieinvesteringsselskap for Scott-familien…..s.9

7.4 Å trekke seg delvis ut fra M&M Production…..s.11

7.5 Å trekke seg delvis ut av Anchovy Inc…..s.13

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Denne saken er basert på et intervju med den eldste sønnen til entreprenøren til et byggefirma som ble grunnlagt i 1974. Entreprenøren hadde to sønner; Den yngste sønnen valgte å følge i sin fars fotspor, mens den eldste sønnen valgte en karriere utenfor familiebedriften. Familien ble enige om at den yngre sønnen gjorde en god jobb, og at han derfor skulle fortsette selskapet. I teorien høres dette ut som en god forutsetning for et vellykket generasjonsskifte.

Familien slet imidlertid med kommunikasjonen, og faren klarte ikke å gjennomføre generasjonsskiftet på en god måte. Den yngste sønnen, som hadde begynt å jobbe i selskapet i 1995, følte at han aldri kunne gjøre en god nok jobb. Faren deres var fra en generasjon hvor ros ble underkommunisert, og han leverte kritikk på en svært lite produktiv måte. Etter tolv år i selskapet ble den yngste sønnen utslitt. På utsiden var den eldste sønnen i stand til å dele innsiktsfulle refleksjoner, samtidig som han opprettholdt et delvist objektivt perspektiv. Han forsøkte å hjelpe sin far gjennom prosessen og oppmuntret ham til å gi opp noe av kontrollen, og til å la den yngste sønnen ta over ledelsen. Selv om faren var enig, strevde han med å få det til i praksis.

Dette resulterte i at den yngste sønnen trakk seg ut av farens bedrift i 2006, og grunnla sitt eget selskap i samme bransje. På grunn av at han var så dyktig og godt likt, valgte mange kunder å jobbe med ham i stedet for hans far. Fra dette tidspunktet blomstret sønnens selskap, mens farens selskap gikk nedover. Etter noen år innså faren at han ikke hadde noe annet valg enn å likvidere selskapet sitt. Dette var både et følelsesmessig og økonomisk nederlag, og det påvirket hele familiedynamikken. I årene etter likvideringen var kommunikasjonen mellom faren og den yngste sønnen begrenset, og dessverre ble forholdet deres aldri reparert. I intervjuet forteller den eldste sønnen at stolthet ser ut til å ha vært kilden til farens motvilje mot å gi opp kontrollen over selskapet.

Han delte vennlig en refleksjon han har gjort med hensyn til stolthet:

«Stolthet, som vi lærer i Shakespeares Macbeth, er en tragisk feil. Stolthet kan komme i form av grådighet, sjalusi, hevn, løgn og mer. Det kan også komme i form av forsettlig uvitenhet, og partiske meninger. Folk gjør veldig dårlige ting av mange grunner, og alle er knyttet til stolthet.»

Utvilsomt ville både far og sønn ha hatt det bedre hvis de hadde vært i stand til å komme til enighet, og hvis faren hadde vært villig til å tre til side og la sin sønn ta over kontrollen.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Lar du din stolthet komme i veien for god kommunikasjon?
• Hvis du jobber sammen med familiemedlemmer, anerkjenner du deres bidrag til firmaet?
• Ofte har vi en tendens til å bare fremheve negative ting eller forbedringsområder og glemme å gi tilbakemelding på den andre gjør bra. Ingen liker å bli tatt for gitt – ikke engang familiemedlemmer.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Administrerende direktør i et dansk ingeniørfirma kjøpte selskapet i 1990 etter å ha jobbet der siden 1965. Hans fire barn jobbet i selskapet i skoleferier, og skapte et følelsesmessig forhold til selskapet til tross for at de ikke vokste opp som den neste generasjonens eiere. Den nye eieren inviterte de fire barna til å ta en aktiv rolle i selskapet. I 2003 overførte faren aksjer i selskapet til sine fire barn, 15 prosent til hver av dem. Å overføre aksjene var nødvendig for at de skulle bli inkludert i hvert barns særeieavtale med deres ektefeller, noe som skapte konflikt med svigerforeldrene. Den eldste sønnen ble identifisert som den fremtidlige etterfølgeren etter faren og overtok som administrerende direktør i 2007 da faren ble styreleder.

Den eldste broren overtok et robust selskap med en anstendig omsetning. Han identifiserte vekstmuligheter i øst- og sentral-Europa og tok noen risikable forretningsbeslutninger for å at selskapet skulle vokse internasjonalt. Han identifiserte også potensielle forbedringsmuligheter i forsyningskjeden, blant annet ved å erstatte ulike komponenter. En av søstrene var på dette tidspunktet ansvarlig for salg for et av kontorene i utlandet og begynte å se problemer i kvaliteten på sine produkter. Med kvalitetsproblemer og konflikter blant søsknene, gjorde faren sønnen sin, den administrerende direktøren overflødig i 2011. Resten av familie- og ledergruppen innså at selskapet var i dårligere form enn det sønnen hadde rapportert, og selskapet var nær konkurs. Selskapet hadde blitt håndtert uansvarlig og kommunikasjonen mellom søsknene var dårlig.

De dårlige forholdene innad i familien skapte store konflikter, og da banken tok pant i aksjene deres, ble tanken på å selge selskapet fristende. Familien satte i gang en snuoperasjon for å få selskapet i bedre form før salget. Selv om det var utfordrende, klarte de å snu resultatene fra negativt til positivt, samtidig som de kunne tilbakebetale lån fra det operative selskapet til eiendomsselskapet.

«Hvis vi hadde klart å utnytte våre kombinerte styrker blant de fire søsknene, ville vi ha vært et sterkt eierskapsteam. Men med konflikter i familien og høy økonomisk risiko ble eierbyrden for mye for familien. Den beste løsningen for fremtiden for virksomheten var å finne nye eiere.» – Andregenerasjonseier

I 2018, syv år etter at den eldste sønnen fikk sparken som administrerende direktør og en krevende snuoperasjon startet, ble selskapet solgt til en av sine konkurrenter. De nye eierne beholdt navnet, ledelsen og arbeidsgiverne. Den tidligere eieren følte at de hadde funnet et passende nytt hjem for deres selskap og var fornøyd med prisen.

I ettertid, hva ville familien ha gjort annerledes?

For det første må en familie ha tydelige rollebeskrivelser når de arbeider i og for en familiebedrift. Ledelsen besto hovedsakelig av familiemedlemmer uten klare retningslinjer eller rollebeskrivelser i sine arbeidskontrakter. Dette skapte problemer senere med tanke på ansvarlighet og målansvar. Det var i utgangspunktet ingen klare instruksjoner til styrelederen.

For det andre er det viktig å opprettholde et klart skille mellom næringsliv og privatliv. Uenigheter på jobben ble ofte tatt opp under familiemiddager, og det var vanskelig å ha et profesjonelt arbeidsforhold uten å bli følelsesmessig involvert.

For det tredje, for å opprettholde et sterkt eierskap, er det viktig å akseptere hverandres forskjeller, kjenne hverandres styrker og svakheter og dra nytte av hvert familiemedlems gode egenskaper for å bygge et sterkt lag. Dette kunne ha gjort det mulig å bruke ressurser mer effektivt og forbedret samarbeidet.

Eierens verdier er også ofte en viktig ressurs for en familiebedrift. I dette tilfellet ble farens verdier og lederstil avviklet av sønnen. Det ble tydelig at farens verdi var grunnleggende for forretningskulturen, og de andre søsknene var mer på linje med farens verdier enn den eldste sønnen var.

Til slutt, for å gjennomføre en vellykket generasjonsskifte i en familiebedrift, er det viktig å lage en klar strategi for å identifisere de nødvendige stegene i god tid og å være tydelig på hvordan overføringen skal gjennomføres.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Tar du forretningsdiskusjoner inn i familiemiddagene i familien din? Hvis ja, kan du være den som starter familiemøter?

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Applerigg ble dannet som et holdingselskap for de ulike familiebedriftene i Scott-familien. Selsapene ii Applerigg-paraplyen er bygget opp på grunnlaget fra en finansgruppe grunnlagt i 1903, og omfatter investeringsrådgivning, fondsadministrasjonstjenester, formuesforvaltning samt et sosialt foretak som utvikler ansvarlig lederskap for neste generasjon eiere og entreprenører i familiebedrifter.

Familien har en interessant fortid, med Sir James Scott som grunnla The Provincial Insurance Company i 1903. Selskapet ble utvidet, og på 1920-tallet sikret de økonomen John Maynard Keynes til styret. Senere fortsatte den global ekspansjonen med filialer rundt om i verden og over 2000 ansatte, samtidig som familien fremdeles beholdt kontrollen over bedriften. Provincial Insurance Company ble solgt av familien på midten av 90-tallet og andre prosjekter under Applerigg holding ble opprettet både for å fortsette familiebedriften innen deres fagområder, og for å gi formuesforvaltning for familien generelt. Med Applerigg har Scott-familien et felles familieinvesteringsselskap for å imøtekomme en rekke selskaper der det å anskaffe nye selskaper og avslutte eksisterende er en del av porteføljeforvaltningen.

Da fjerdegenerasjonseier, Alex Scott grunnla Applerigg etter å ha solgt kjernevirksomheten, ble eierskapet til selskapet delt blant 80 forskjellige aksjonærer. Siden hans far tidligere hadde informert han om at han «ikke hadde noe annet valg», enn å bli med i familiebedriften, bestemte Alex seg tidlig for å skape et miljø i familiebedriften der neste generasjon faktisk ønsker å bli med i virksomheten, og at de ikke blir tuvnget til det.

«Som mennesker, har bedrifter begrensede liv. Familiebedrifter gir en bedrift muligheten til å ha et lengre liv gjennom generasjonsskifter, som kan gi bedriften nyvunnen energi og  innovere selskapet. Noen ganger vil  nye familiekrefter være med på at bedriften lenger lever enn hva man kunne forventet.» – Alex Scott, 4. generasjon

Dette ville være den femte overføringen av bedriften til en ny generasjon, og det var over 30 familiemedlemmer i denne generasjonen som muligens kunne bli med. Alex snakket med familiemedlemmer tidlig og var ganske tydelig på at noen fra den neste generasjonen måtte stille opp, og så lot han debatten ligge i noen år for å la medlemmer av neste generasjon muligheten til å komme frem og faktisk stille opp.

En fetter fra den neste generasjonen meldte seg, og fikk anbefaling og støtte fra styret, samt støtte fra familiemedlemmene. Her er det verdt å legge til at gjennom hele levetiden til familiebedriften, helt tilbake til Provincial Insurance, var styringen av selskapene slik at styret hadde et flertall av ikke-familie og ikke-administrerende direktører i styret, og det var et slikt styre som godkjente denne fetteren som en arvtager.

Etterfølgeren selv hadde en interessant fortid. Med et eksisterende yrke og med to oppstartsbedrifter og vellykkede utganger bak seg, hadde han alle egenskapene som både styret og familiemedlemmer var ute etter. Etterfølgeren ble utnevnt i juni 2020 for å sikre at familiebedriften ville overleve inn i den 5. Generasjonen, noe som er svært uvanlig.

Alex Scott trekker seg nå ut, og ønsker faktisk ikke å være en del av styret siden han mener at etterfølgeren kan komme med sine egne nye ideer for å bidra til å utvide og forbedre virksomheten, uten at han skal henge over bedriften som en syvende far i huset.

«Vårt mål er å gi næring til verdifulle og varige virksomheter, trekke på vår arv og verdier mens  man er oppmerksom på ansvaret for å gjenoppfinne og innovere for å være relevant for fremtiden.» – Fjerde- og femtegenerasjonseiere i familien Scott

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Hva kan dere oppnå sammen hvis dere bestemmer dere for å investere sammen som familie etter å ha trukket dere ut?

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Melinda Muresan grunnla M & M Romania for 36 år siden. Ved selskapets grunnlegging ga Muresan 10 prosent av selskapets aksjer til sin kollega, en forretningspartner som hun allerede hadde hatt et fellesforetak med før hun etablerte M & M. Hennes forretningspartner forblir aksjonær og jobbet i selskapet frem til 2012, da hennes mann overtok for henne og ble administrerende direktør i selskapet.

Siden disse avtalene var uformelle, startet nylig prosessen for å gjøre dem formelle og juridisk bindende, samt å gjøre de nye rollene og eierskapsandelene i virksomheten offisielle.

Overtakelsen har enda ikke funnet sted, og det er ikke en bestemt tidsramme når overtakelsen skal gjennomføres, men det er for tiden under planlegging.

Muresan planlegger for tiden prosessen slik at når hun bestemmer seg for at det er på tide for henne å trekke seg ut, så vil det være en formell prosess og struktur på plass for å sikre overlevelse og videreføring av selskapet og dets viktige verdier. Muresan ønsker å klargjøre disse planene slik at hun i fremtiden kan begynne å bevege seg bort fra driften av selskapet og begynne å finne mer tid til seg selv slik at hun gradvis kan trekke seg fra virksomheten.

Datteren har ikke interesse av å gå inn i familiebedriften, da hun er kreativ og ikke føler seg egnet for et produksjonsbasert selskap, og derfor er det ikke satt opp noen interne strukturer for at hun skal kunne ta over virksomheten. Muresan er fortsatt villig til å la datteren være en del av virksomheten eller hvis fremtidige barnebarn kan være interessert i å spille en rolle.

For tiden er Muresan det eneste familiemedlemmet som jobber i virksomheten, men hun håper at datteren hennes, eller hennes fremtidige partner, en dag vil bli med i virksomheten. For øyeblikket er ikke datteren interessert i å være styremedlem eller involvert i virksomheten, men hun er ung, så dette kan endres med tiden.

Ettersom hun nylig la en plan for et generasjonsskifte, planlegger Muresan og administrerende direktør å opprette et styre av aksjonærer i selskapet som vil jobbe frem en god ledelse i løpet av to år. Håpet er at styremedlemmer og ledere kan ta på seg mer ansvar enn de har i dag. Forhåpentligvis vil en av lederne vise sitt potensial og bli ny administrerende direktør, men Muresan er ikke redd for å få inn en ekstern administrerende direktør igjen. Når denne prosessen er ferdig i løpet av de neste to årene, håper Muresan og hennes forretningspartner å kunne bestemme hva de skal gjøre videre, men de lar alle alternativer være åpn, inkludert en etterfølger innad i familien.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Anchovy Inc ble grunnlagt av brødrene Zak og Benji Borg på Malta i 2013. Selskapet ble grunnlagt etter at brødrene oppdaget et hull i markedet på Malta for et datadrevet digitalt markedsføringsbyrå, i en tid hvor Malta manglet et ekte markedsføringsfirma.

Etter en rask ekspansjon bestemte Anchovy seg for å øke sin rekkevidde fra Malta til utlandet, så i 2017 ble selskapet notert på den Maltetiske børsen. Kort tid etter dette ble det utstedt en obligasjon for 1 million euro. Disse midlene har blitt brukt i et forsøk for å gjøre selskapet internasjonalt med ved å få inn eksterne eksperttalenter, investere i nye oppstartsforetak og sette opp tilknyttede selskaper. Denne prosessen var naturlig progresjon for brødrene på grunn av den raske utvidelsen av virksomheten, og prosessen gikk greit.

Selskapet utviklet seks nye områder, inkludert deres ledende nettsteder Alpha Sports Betting og Bite My Coin som både skaper en jevn inntektsstrøm, samt skaper en ytterligere tillit til Anchovy-merket. De utvidet også selskapene sine til å inkludere Fetch It, og de forble med det tro mot det tankesettet og den innovasjonen som preget selskapet i startfasen.

Deres raske vekst kom gjennom en kombinasjon av hardt arbeid, god forretningssans og smarte økonomiske beslutninger som har tillatt selskapet å utvide på forskjellige måter. Virksomheten vokser fortsatt raskt med i underkant av 50 ansatte. Utvidelsen inkluderer også en utvidelse av tjenestene som tilbys av Anchovy, med selskapet som nå deler sitt og andres arbeid på Malta gjennom en rekke podcaster.

Anchovy har nå kontorer over hele verden, i Malta, Amsterdam, Riyad og Dubai med 4 nye partnere på tvers av disse forskjellige kontorene. Selskapet er opptatt av åpenhet, ansvarlig eierstyring og selskapsledelse, med sikte på å maksimere verdien av selskapet.

For å sikre etterlevelse av disse nøkkelverdiene har selskapet sitt eget styre vært involvert i styringen av selskapet. I styret sitter de to grunnleggerne og 3 ikke-administrerende direktører fra utenfor familien. Disse møtes regelmessig for å sikre jevn drift av virksomheten. Styret spiller en svært viktig rolle i Anchovy, og skaper tillit fra nåværende og fremtidige aksjonærer, kreditorer, ansatte, forretningspartnere og offentligheten i nasjonale og internasjonale markeder. Styremøtene kombineres med aksjonærmøter gjennom hele året og interne møter for driften av hver av grenene med sin respektive ledergruppe og partner.

Etter børsnoteringen av selskapet og at grunnleggerne delvis trakk seg ut av selskapet i 2017, jobber Borg-brødrene fortsatt på heltid for selskapet fra sitt kontor på Malta. Prosessen var svært vellykket for brødrene og virksomheten, og har gjort dem i stand til å utvide sin egen kompetanse og tjenester med hjelp av nye talenter fra hele verden.  Denne nye ekspertisen har gjort det mulig for virksomheten å vokse og utvikle seg til nye områder og gi ny kunnskap og muligheter for grunnleggerne og deres kunder.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Kan det å trekke seg delvis ut ved å notere selskapet gjøre det mulig for deg å nå dine ambisjoner for selskapet?

Frivillig eierskap og lederskap

Det er viktig å skape et miljø der neste generasjon faktisk ønsker å bli med i familiebedriften. Dette hindrer at etterfølgeren føler at de ikke har noe annet valg enn å bli med i familiebedriften.

Involver den neste generasjonen tidlig

For større familier med mange potensielle etterfølgere i løpet av neste generasjon, kan det være gunstig å åpne muligheten tidlig for å gi potensielle etterfølgere tid til å vurdere om de ønsker å «trappe opp». Det er viktig at planleggingen av en hvilken som helst rekkefølge utføres tidlig – kanskje til og med 5-10 år i forveien. Nok tid er nødvendig for å identifisere potensielle etterfølgere og integrere dem (om nødvendig) i virksomheten før overtakelsen mens du tar opp eventuelle manglende ferdigheter.

Ekstern hjelp

Risikoen for likvidasjon i case 7.1  kunne ha blitt redusert hvis familien hadde ansatt en ekstern rådgiver i form av en revisor eller advokat. Det kan være lettere for en utenforstående å starte ubehagelige samtaler og holde dialogen profesjonell.

Gjør overføringssprosessen enkel

I noen tilfeller kan det virke som en stor oppgave å snakke om overføring til neste generasjon og å faktisk gjennomføre den. Det kan være nyttig å presentere forhåndsskrevne dokumenter for å overføre aksjene, der det eneste den eldre generasjonen trenger å gjøre er å signere dokumentene.

Tydelige grenser

Det er viktig å skille mellom ens rolle i virksomheten og ens rolle i familien. Hvis mulig, prøv å ikke la uenighet på arbeidsplassen skade familieforhold. En måte å bekjempe dette på kan være å skape et miljø der åpen kommunikasjon oppmuntres, og der det er rom for samtaler om planer og forventninger.

Respekter generasjonsforskjeller

Generasjonsforskjeller kan føre til uenigheter i en familiebedrift. Det er viktig å prøve å forstå hverandres behov og være empatisk. Den eldre generasjonen kan trenge en gradvis overføring av ansvar, da det kan være svært vanskelig å gi opp kontrollen hvis ens identitet er sterkt knyttet til selskapets. Den yngre generasjonen må kanskje verdsettes og anerkjennes ved å få selvstendig ansvar.

Vær forberedt

Et viktig læringspunkt fra case 7.4 var at du aldri kan være for forberedt på overføringsprosessen. Dette er spesielt viktig siden du aldri kan forutsi når overføringssprosessen vil være nødvendig, derfor er det bedre å være forberedt. For Muresan gjelder ikke dette bare det økonomiske, men også når det gjelder verdier i virksomheten som har gjort det til det det er i dag.

Ikke vær redd for å ta risiko

For selskapet i case 7.5 var det å ta sjanser i selskapets oppstartfase nøkkelen til deres suksess. Risikoens muligheter er uendelige.

Øv deg på å justere forventningene

Ta initiativ til et familiemøte med det formål å samkjøre forventningene. Følgende er et eksempel på hvordan du kan gjøre en slik øvelse. Fordel tre enkle spørsmål før møtet og be alle deltakerne om å reflektere over disse spørsmålene.

1. Hva er mine forventninger til meg selv når  det  gjelder min rolle i familiebedriften?
2. Hvilken forventning har jeg til de andre familiemedlemmene?
3. Hvilke forventninger tror jeg de har til meg?

Det er viktig å avklare forventninger for å unngå misforståelser, unngå å bruke energi og frustrasjon på å levere på forventninger du tror andre har til deg eller svare på forventninger du ikke har tenkt å levere på.

Eksterne rådgivere

Utnevn en juridisk rådgiver eller revisor for å gi en struktur til overføringen av selskapet.

Muresan fra case 7.4 la til at å få inn en ekstern rådgiver for å veilede henne gjennom prosessen var svært nyttig og virkelig fikk henne til å tenke på hva hun skulle gjøre for å få overgangen til å bli så enkel som mulig. Det ga et eksternt perspektiv til prosessen og fjernet følelser og personlige synspunkter fra den.

Overgangen fra toppen

Ledere eller eiere på jakt etter en etterfølger som skal ta over en gang i fremtiden, bør vurdere sine andre interesser for å sikre at når de trekker seg fra selskapet, har de noe å gjøre med all deres ekstra tid, for å unngå situasjonen beskrevet i case 7.1, som kan fører til likvidasjon av selskapet.  Noe man kan  vurdere er å utvikle en personlig kontinuitetsplan for å skape en personlig vei fremover hvor man kan bruke sin lidenskap og kapasitet til å dra nytte av seg selv, familiebedriften og muligens samfunnet gjennom nye bestrebelser. Det kan lette prosessen med å gi slipp på den nåværende rollen.

Snakk med andre familier i lignende situasjoner

Muresan fra case 7.4 vil anbefale å snakke med familier i lignende situasjoner som har vært gjennom en overføringsprosess, slik at de er i stand til å lære av andres kompetanse. Let i nettverket, bransjeforeningen eller familiebedriftsnettverket ditt etter relevante historier du kan lære av.

REFERANSER

[1] Zellweger, Thomas, Managing the family business, 2017

[2]https://www.thefbcg.com/resource/transitioning-from-the-top-personal-continuity-planning-for-the-retiring-family-business-leader/