Familiemedlemmer som vokser opp i en familiebedrift sosialiseres inn i både familien og bedriften. I sin doktorgradsavhandling ser Kajsa Haag [1] på overføring av eierskap som en pågående praksis i familiebedrifter, en kontinuerlig strøm av aktiviteter som er innebygd i hverdagen til forretningsfamilier i stedet for et øyeblikk hvor eierskapet og lederansvaret overføres fra en generasjon til den neste. Hun foreslår et skifte i tankesett fra å «ta over» til å «være en del» av en familiebedrift.

Eiende familier som identifiserer seg med Kajsa Haags perspektiv på overtakelse, vil inkludere og integrere neste generasjon i familiebedriften, og samarbeid på tvers av generasjoner kommer som en naturlig konsekvens. Det er lettere for familier med eierskap i driftsselskaper og med familiemedlemmer som kan ta på seg roller i ledelsen å inkludere neste generasjon i familiebedriften enn det er for investeringsselskaper med muligens mindre materielle eiendeler og merkevarer knyttet til familienavnet.

Den neste generasjonen kan inkluderes fra en tidlig alder, for eksempel gjennom familiekontorbesøk. Dette kan skape en bevissthet om familiebedriften med deres produkter og/eller tjenester. I tillegg etablerer slike besøk også følelsesmessige bånd og en følelse av stolthet. Familiemedlemmer kan også bli invitert til selskapets kontor eller på besøk til leverandører eller kunder. Dette kan gjøres som en familiehendelse, noe som styrker følelsen av enhet. Besøk til leverandører eller kunder, bygger også forsyningskjedebevissthet. Hvis leverandører eller kunder også er familieeid, blir besøkene enda mer relevante.

Gjennom denne kontinuerlige flyten av aktiviteter og gjennom middagsbordsamtaler vil neste generasjon overhøre forretningssamtale mellom foreldre og besteforeldre. Familiebedriftsomgivelser kan bidra til forretningskunnskap, bransjekunnskap, ansvarsfølelse og tilhørighet.

Liste over caser:

5.1 Gilles…..s.2

5.2 Beznoska…..s.3

5.3 Savio Firmino…..s.4

5.4 Monnalisa…..s.6

5.5 Miniconf…..s.7

5.6 Viticultures esa…..s.9

5.7 Sobrina de las Tejas…..s.10

5.8 DC Thomson…..s.12

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Gillies ble etablert i Dundee da Jute-handelen var som høyest i 1895, og solgte møbeltrekk og møbeltjenester til det voksende antallet rike i området før de flyttet inn i andre serviceområder, inkludert fjerning, auksjonering, rengjøring og begravelsestjenester. I 1920 kom James Gillies (junior) tilbake fra krigstjenest og sluttet seg til sin far og grunnlegger James Gillies (senior) i familiebedriften. Fire år senere ble selskapet omdøpt til James Gillies & Son, og en ekte familiebedrift ble født.

I skrivende stund holder virksomheten på med å åpne selskapet for den femte generasjonen, men på grunn av antall overtakelser i selskapets historie, forventer Gillies at dette vil bli en enkel prosess. Det er en tydelig forståelse av forskjellen mellom eierskap og lederskap i familiebedrifter, og de følger en prosess for å tillate fremtidige generasjoner å ta lederroller i virksomheten før eierskap i noen skala er mulig. Faktisk får de yngre generasjonene som ønsker å bli med i virksomheten, i oppgave å jobbe for virksomheten mens de studerer; å se selskapet fra bunnen mens de renser varehusene og utfører et bredt spekter av praktiske jobber for å forstå begge aspekter av virksomheten, men også for å vise eksisterende ansatte de ikke bare får ledende stillinger servert på sølvfat.

Eierskap og ledelse er godt implimentert i virksomheten; faktisk er den nåværende eierandelen delt mellom tre generasjoner av familien. Mens medlemmene av familiens femte generasjon  blir integrert i ledelsesstillinger i virksomheten, får de ikke store eierandeler, og da splittes eierskaps- og lederaspektene i virksomheten på en effektiv måte.

I dag er det mange familiemedlemmer i virksomheten, som har ledelsesstillinger, inkludert både fjerde- og femtegenerasjons familiemedlemmer. Mens generasjonsoverganger er sjeldent skaper problemer, er det noen familiemedlemmer som begynner å tenke på pensjonisttilværelsen, og som viser en viss motvilje mot å redusere arbeidsmengden, fordi de er så lidenskapelig opptatt av virksomheten. Et eksempel viste et eldre fjerdegenerasjons familiemedlem som bestemte seg for å redusere antall arbeidsdager per uke, for å så øke antall arbeidstimer per dag, og utførte samme mengde arbeid. Den psykologiske effekten av å redusere engasjementet i en familiebedrift som har tatt opp mesteparten av arbeidslivet, er vanskelig for mange.

Gillies er en ekte familiebedrift, men de erkjenner at en familie som inneholder alle ferdigheter, talenter og kompetanser til å drive en vellykket bedrift er sjelden. Med dette i tankene har de ledere på ulike nivåer i bedriften som ikke er en del av familien, for å fylle spesialiserte roller som familiemedlemmer ikke kan – for eksempel finansdirektør. I tillegg, og for å sikre at styremøtene også har et eksternt perspektiv i beslutningsprosessen, har de også en ekstern styreleder uten tilknytning til familien. En av nøkkelrollene deres er å hente inn flere sider av en diskusjon fra ulike familiemedlemmer sammen, for å fjerne friksjon under viktige ledermøter og styremøter.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Beznoska er et aksjeselskap med fokus på produksjon av ledd-erstatninger og implantater. Selskapet er en av aktørene innen vitenskapelige innovasjoner innen protese og eier flere patenter, blant annet utviklet de en unik voksende endoprotese som redder føttene til pediatriske pasienter.

Selskapet ble grunnlagt i 1992 av Stanislav Beznoska. Fra begynnelsen var begge hans døtre involvert i selskapet. Hans datter Stanislava arbeidet som hans assistent, mens hans datter Alena og hennes mann Petr hadde ulike direktørstillinger. Selskapet er nå under ledelse av den tredje generasjoen med blandet eierskap blant alle 3 generasjoner. Stanislavs barnebarn Petr jr. begynte å jobbe for selskapet i 2006, etterfulgt av sin yngre bror Pavel som sluttet seg til noen år senere.

Samarbeidet mellom familiemedlemmene har ikke alltid gått bra. Stanislav og hans svigersønn Petr var begge hissige personer, noe som resulterte at Petr flere ganger både sluttet og ble sparket, og på et tidspunkt etablerte han selv et konkurrerende selskap. På samme måte var Petr jr. sin tid i selskapet ikke alltid like stabil, og etter uenigheter forlot han selskapet og jobbet for et konkurrerende selskap i 4 år. Et slikt ustabilt lederskap har konsekvenser for selskapets prestasjoner. I 2011 innså grunnleggeren Stanislav at han måtte reagere. Han overtalte både Petr og Petr jr. til å komme tilbake og jobbe sammen.

Overtakelsen mellom første- og andregenerasjon var ikke planlagt, og skjedde etter Stanislav døde. Etter hans død arvet hans kone og deres døtre eierandelene, selv om hans kone aldri hadde jobbet i selskapet. Petr, hans svigersønn, eide aldri noen aksjer i selskapet selv om han jobbet som direktør i flere år.

I 2016 bestemte Petr seg for at han ønsket å pensjonere seg, og uten grundig planlegging overlot han sin

lederrolle til sine sønner Petr jr. og Pavel. Det var ingen diskusjoner mellom brødrene, og de delte stillingene mellom seg i henhold til deres ulike egenskaper. Petr Jr. ble ny generaldirektør, og Pavel ble markedsdirektør. Overtakelsen tok utrolig kort tid og ble fullført innen 5 måneder.

Det er to personer utenfor familien i lederstillinger i selskapet. Petr hjelper fortsatt selskapet som rådgiver og har ukentlige uformelle møter med sine sønner.

Selv om ingen fra den andre generasjonen jobber for selskapet på daglig basis, var det ingen synlige forsøk fra dem på å overføre eierskapet til den tredje generasjonen.  Med alt stresset fra selskapets ledelse følte Petr jr. seg undervurdert og frustrert over ikke å være en formell eier. Til slutt ga han et ultimatum til familien – enten måtte deler av aksjene i selskapet overføres til den tredje generasjonen, eller så ville han forlate selskapet. Heldigvis for ham og selskapet begynte ting å bevege seg, og etter 3 måneder med forhandlinger solgte tanten ham noen av hennes aksjer før hun også overførte noen aksjer til datteren. Videre overførte Petr jr.s mor Alena noen av sine aksjer til sine sønner også. Overføringene resulterte i at 6 familiemedlemmer fra alle 3 generasjoner og 2 sider av familien nå eier selskapets aksjer. Petr jr. selv eier for tiden 9% av aksjene, og hans ønske for fremtiden er å få flertallet. Det er imidlertid ikke planlagt i noen bestemt tidsramme akkurat nå.

Forhandlingene var ikke alltid jevne, men til slutt innså alle familiemedlemmer at både ledelse og eierskapsoverføring var nødvendig for selskapets vellykkede fremtid. Under generalforsamlingen, hvor hele familien møtes på halvårsbasis, diskuterer de nå behovet for å etablere noen regler for familien, nå som begge familiene vokser.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Den potensielle etterfølgeren bør spørre seg selv om det er verdt det å ta over selskapet. Ved å gjøre det må man vurdere alle fordeler og ulemper. Petr jr. trodde opprinnelig at det å være bedriftsleder ikke ville være så forskjellig fra å være administrende direktør, men han innså snart hvor feil det var. Å være administrende direktør viste seg å noen ganger være en ganske ensom og svært stressende stilling, med ansvaret for ikke bare selskapet, men også for familien.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Savio Firmino er et tredjegenerasjons familieselskap som spesialiserer seg på produksjon av møbler og innredningstilbehør. Selskapet ble grunnlagt av Savio Firmino i 1941 i Scandicci, og oppnåd mye over over tid, samtidig som de opprettholder fortidens kunnskap og merverdien av håndverk. I dag eksporterer Savio Firmino møbler over hele verden og holder Made in Italy-verdien høy. Vi intervjuet Cosimo, Firminos nevø, som jobber som markedssjef i selskapet og som driver Savio Firmino sammen med sin far Guido, hans onkel Amedeo, hans bror Gregorio og hans fetter Michela.

Cosimos familie var opprinnelig fra provinsen Udine i Nord-Italia, men har siden flyttet til Firenze. Det var her, midt under andre verdenskrig, at Firmino, Cosimos bestefar, bestemte seg for å grunnlegge selskapet med samme navn. Guido, den andre sønnen, var enda ikke ferdig utdanned (han ble uteksaminert fra State Art Institute of Florence i Porta Romana i 1959), men til slutt sluttet han seg til sin fars virksomhet i 1955. Amedeo begynte i stedet å jobbe i familiebedriften i 1967, etter Firminos død i 1963. Det første generasjonsskiftet i selskapet ble derfor «tvunget», med Guido allerede til stede i selskapet og Amedeo som sluttet senere for å over ta over tømmene i selskapet. Guido dedikerte seg til de kreative aspektene ved selskapet mens hans bror Amedeo konsentrerte seg om administrative oppgaver. Savio Firmino har vokst over tid, og arbeider hovedsakelig i det amerikanske, britiske og sørafrikanske markedet. År etter år har de spesialisert seg på ulike markeder (fra Russland til Kina) for å bli et viktig selskap i det florentinske produksjonslandskapet samtidig som egenskapene til håndverkstradisjonen opprettholdes.

Generasjonsskiftet til den tredje generasjonen pågår fortsatt. Det begynte så smått på 1980-tallet med Michela, Cosimos fetter, sin inntreden i selskapet.  Han er nå ansvarlig for produksjonen. På 90-tallet sluttet Cosimo seg til selskapet sammen med sin søster Costanza, etterfulgt av sin bror Gregorio som nå har det kommersielle ansvaret. For noen måneder siden begynte Federico, Michelas sønn, som ble uteksaminert i økonomi og handel fra Universitetet i Firenze, også å jobbe for selskapet.

Selskapet er heleid og drevet av familien. Cosimo, Gregorio og Michela er nå leder for familiebedriften sammen med Amedeo som president og Guido som administrerende direktør. Alle medlemmene av Savio-familien begynte å jobbe i familiebedriften fra tidlig alder, etter oppmuntring fra sine respektive familier som alltid har ønsket å gi sine barn en arbeidskunnskap om familiebedriften. Dette er et ekstremt relevant aspekt for en familiebedrift som det tillater den sittende generasjonen å observere etterfølgere etterhvert som de utvikler sine talenter og lidenskapen for selskapet.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Er neste generasjon overbevist om å bli gründere?

Den neste generasjonen bør spørre seg selv om de virkelig ønsker å leve en gründerlivsstil. Å være eier av et selskap inkluderer både positive og negative aspekter. Man må være villig til å vie mye tid til selskapet, samt være villig til å ta på seg et stort beslutningsansvar.

• Når flere familier er involvert i selskapet, hvem kan bidra til å opprettholde harmoni?

Det er viktig å spørre seg selv om familien har de riktige verktøyene og tallene for å kunne lede selskapet sammen og leve i harmoni. Det er avgjørende å skille familiesfæren fra forretningsvirksomhet.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Etablert i Arezzo i 1968 av Piero Iacomoni – nåværende styreleder – designer, produserer og distribuerer Monnalisa ekslusive barneklærfor barn i alderen i 0-16 år, under eget merkenavn, gjennom flere distribusjonskanaler. Selskapets filosofi har alltid kombinert entreprenørvirksomhet, innovasjon, søken etter nye markeder, original styling og særlig oppmerksomhet til utvikling av forretningsressurser og kompetanse.

Historien knyttet til Monnalisas etterfølger går over en ganske lang periode. Takket være suksessen til selskapet blir Piero ofte oppfordret av italienske universiteter til å fortelle historien om Monnalisa. Allerede ved disse anledningene var Piero i stand til å se hvordan overtakelsesplanlegging er et avgjørende aspekt for skjebnen til et selskap, og har derfor begynt å reflektere over mulige etterfølgeralternativer i hans selskap. Den første muligheten var å overlate Monnalisa til sine to barn: Dimitri og Diletta. Denne planen var imidlertid ikke mulig fordi Dimitri ikke var interessert i å bli med i selskapet, mens Diletta, som sin mor, foretrakk å vie seg til den kreative delen av virksomheten.

I mellomtiden anslo et forskningsselskap Monnalisa merkevare til å være verdt 29 millioner euro. Det var enda en bekreftelse for Piero på behovet for å planlegge fremtiden til selskapet. Denne anerkjennelsen presset ham til å evaluere og identifisere en måte for å holde selskapet gående utenfor familien, gjennom for eksempel etableringen av et styre som utførte hans ideer, men som samtidig også var kritiske til dem når det var nødvendig.

Etter å ha forkastet planen om å overlate selskapet til familien, fortalte Piero hvordan han klarte å finne den rette personen til å lede selskapet. Muligheten kom da Universitetet i Firenze (Fakultetet for økonomi) inviterte ham til å delta på en forelesning for å fortelle sin gründerhistorie. Kurset ble fulgt av mer enn to hundre studenter og ble undervist av en ung tretti år gammel assistent, Christian Simoni.

Piero ble slått av oppmerksomheten som sistnevnte klarte å fange i sine studenter og bestemte seg for å tilby ham en samarbeidskontrakt, der de to skulle møtes ukentlig, for å forstå om Christian kunne være den rette personen til å ta over selskapet.

Bekreftelsen på at han hadde funnet den rette personen kom fort, takket være ferdigheten Christian viste i å håndtere og løse noen problemer i selskapet, og ett problem spesielt:

«På den tiden hadde selskapet to personer som jobbet i den kommersielle delen: en dedikert til Europa og en til resten av verden. Min idé var at de ville fungere bedre i motsatte roller, og i lang tid prøvde jeg ulike måter å få dem til å forandre seg, men uten å lykkes. Så jeg bestemte meg for å overlate oppgaven til Simoni, og selv om jeg fortsatt ikke vet hvordan han gjorde det, lyktes Christian på bare åtte måneder,» sier Piero Iacomoni. Denne episoden overbeviste definitivt Piero om at han hadde funnet den rette personen til å lede sitt selskap.

11.11.2011 kl 11:00, foran 101 ansatte, kunngjorde Piero Iacomoni utnevnelsen av Christian Simoni som administrerende direktør i selskapet og hans nye rolle for å støtte overtakelsen.

Til dags dato er Monnalisa et selskap der familien spiller en viktig rolle (Piero er styreformann og hans kone og datter tar vare på den kreative delen av selskapet som i motesektoren er en avgjørende aktivitet), men Piero var også i stand til å gjenkjenne mangelen på de lederferdighetene som ville ha vært nødvendig for å veilede selskapet i fremtiden, og han var i stand til å lete etter dem utenfor familien. Ledet av Christian Simoni – administrerende direktør, er selskapet nå eid av et holdingselskap som representerer grunnleggerfamilien. På et konsolidert nivå har Monnalisa mer enn 300 ansatte og en omsetning på 51,1 millioner euro i 2018, fordelt mellom det nasjonale markedet (57 prosent) og det internasjonale markedet (43 prosent), med en eksportverdi lik 67 prosent av den totale produksjonen. Det nasjonale markedet omfatter 17 europeiske land, mens det utenlandske markedet inkluderer Øst-Europa, Russland, Asia, Midtøsten og Amerika. Siden 2016 har selskapet etablert datterselskaper i Russland, Kina, Brasil, USA, Sør-Korea, Taiwan og Tyrkia i tillegg til datterselskapet i Hong Kong, som allerede er i drift. I tillegg kan vi legge til tre grener, i Spania, Frankrike og Storbritannia. Kreativitet er svært viktig for bedriften,  og den kreative avdelingen (som består av 30 personer) ledes av Barbara Bertocci og datteren Diletta Lacomoni.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Er barna helt overbevist i å bli gründere?

En eier av en familiebedrift bør spørre seg selv om barna deres er virkelig interessert i å ta over selskapet, og hvis ikke, må de på forhånd finne en ekstern person som kan lede selskapet.

• Er generasjonen som har ansvaret klar til å ta et steg tilbake?

Eieren bør også være klar til å godta de beslutningene som vil bli tatt av deres etterfølgere.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Miniconf s.r.l. er et selskap som selger barneklær, opprettet i 1973 i Ortignano, i den østlige delen av Toscana. Siden grunnleggelsen har MiniConf vært preget av en konstant vekst som gikk fra om lag 1 million euro til 35 millioner på 1980-tallet, 45 millioner på 1990-tallet, opp til 75 millioner i 2010. I begynnelsen var MiniConf kjent for sine skjorter som ble solgt til andre selskaper (de var en B2B-aktør med en lang distribusjonskanal) på nasjonalt nivå, men i dag har selskapet sine egne merker (Sarabanda, Minibanda, Dodipetto og iDO), som selger sine produkter over hele verden hovedsakelig gjennom forhandlere, multi-brand butikker og online via bedriftens nettside og gjennom markedet, etter de gradvis forlot grossister.

Grunnleggeren av selskapet er Giovanni Basagni, som i dag er president. Hans bror Giuseppe og deres fetter Loretta Mazzetti sluttet seg til selskapet etter noen år. Giovanni har i hovedsak tatt seg av den generelle driften, markedsføring og salg. Giovannis bror jobbet med logistikk og produksjon, mens deres fetter med design. Alle tre har ett barn hver. I dag er selskapet organisert rundt en generell ledelse og de tre viktigste funksjonelle områdene representert ved (1) en økonomisjef (som arbeider med finans, administrasjon, personalforvaltning), (2) en administrerende direktør, som også er ansvarlig for markedsføring og salg (nasjonalt salg, internasjonalt salg, design, detaljhandel og markedsføringstjenester), og (3) en operasjonell sjef som er ansvarlig for levering og logistikk.

MiniConf er et interessant tilfelle siden selskapet har endret sin forretningsmodell fra å være fokusert på produksjon til en modell fokusert på markedet. Denne snuoperasjonen, som kreves av markedsendringene og den høyere konkurransen, har hatt innvirkning på hele familiebedriften som reviderte sin organisasjonsstruktur på en forsiktig måte.

I dag er selskapet snart ferdig med både en forretningsovergang og  en  generasjonsovergang, men disse overgangene har tatt mange år med planlegging. For omtrent ti år siden ble Basagni-familien klar over at MiniConfs toppledelse samt mange av nøkkelmedarbeiderne snart ville pensjonere seg, og de begynte tidlig å planlegge overtakelsesprosessen slik at de kunne identifisere og erstatte de viktige egenskapene og den kompentansen som var viktig for at selskapet skulle fortsette å vokse. For å få til dette har de tatt flere store avgjørelser.

Først av alt, i 2011 innså toppledelsen behovet for å lage noen  regler for den andre generasjonen vei inn i selskapet. Alle kunne komme inn i selskapet, men bare de som virkelig fortjente det kunne nå en lederstilling. I tillegg har grunnleggerne besluttet at bare deres barn, og ikke øvrig familie, kunne få tilgang til toppledelsens stillingsroller. Derfor er det i dag bare Giovannis sønn, Leonardo, i toppledelsen. Han har studert i USA og han jobbet i 3 år i en av MiniConfs kjeder i Spania. Etter å ha fått 6 års erfaring (han har vært ansvarlig  for eksport og e-handel), han er nå økonomisjef. Giuseppes datter og deres fetters datter har bestemt seg for ikke å gå inn i selskapet.

I 2014 hadde MiniConf organisert en arbeidsgruppe som tar sikte på å presentere en organisasjonsmodell som skal hjelpe selskapet fra en familiestruktur til en ny profesjonalisert struktur, med også nye eksterne ledere. Det var behov for sammenblanding: «Overgangen kan bli sett på som en mulighet til forandring, ikke som en trussel«, sier Giovanni som ble delegert av toppledelsen til å lede denne overgangen.

I de neste par årene (selv om det er relevant å nevne at MiniConf har deltatt i ELITE-prosjektet av Borsa Italiana siden 2012), har familiebedriften investert mye i trening. To grupper av ansatte ble valgt ut, og et dedikert opplæringsprogram om målorientering, teamledelse, strategisk markedsføring, økonomi og andre viktige temaer ble gjennomført.

Deretter begynte MiniConf å søke etter nye eksperter. I 2018 ble den nye sjefen for det globale markedet og merkevarer og dagens administrerende direktør, Simona Luraghi (tidligere daglig leder i Clinique-Estee Lauder), med i selskapet. MiniConf har fortsatt å investere i sine ansatte gjennom MiniConf Academy, som også involverer forhandlere som involverer to grupper av ansatte som er opplært. MiniConf har overholdt Elite-prosjektet.

I dag har MiniConf fullført organisasjonsskiftet, og det er klart til å møte de nye markedsutfordringene.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Når familiefirmaet er grunnlagt av flere søsken/slektninger, lager de regler for neste generasjons engasjement?
• Gjør de det av seg selv, eller skal de involvere eksterne fagfolk?

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Det er vanskelig å si i hvor mange generasjoner Mesa-familien har dyrket vindruer, selv om det er sikkert at familien har jobbet i og eid vingårder i minst 4 generasjoner. Den nåværende generasjonen forvalter hovedsakelig flere mindre tomter på under en hektar i stedet for en enkelt sammenhengende vingård. En del av grunnen til dette var for å kunne bryte opp eiendommer mellom arvinger når land har gått i arv.  For øyeblikket produserer de primært druen Palomino som de selger til den lokale vingården de samarbeider med.

Angel, en av de i den yngste generasjonen som for tiden arbeider i vingården, studerte ikke noe knyttet til vindyrking. Likevel har den historiske kunnskapen om druevekst og et helt liv med praksis hjulpet ham å utvikle sin egen stil knyttet til det å håndtere en vingård.  Angel har jobbet sammen med sin far siden barndommen og eier nå en egen vingård. De styrer alle jordene sammen med sin fars andre eiendommer og hans søster, som for tiden studerer medisin og ikke har tid til å drive med drueproduksjon.

I en region dominert av små, familiedrevne landbruksbedrifter sliter lokale bønder som Mesa ofte og står overfor utfordringer med å opprettholde sin betydning i en bransje som nå domineres av store nasjonale og internasjonale aktører.  Til tross for deres beholdninger, kan det for øyeblikket være vanskelig å støtte virksomheten og familien år etter år på grunn av svingninger i avkastning og etterspørselen etter lokale produkter. Mens Angels far har vært i stand til å leve av å utelukkende arbeide med druedyrking, har Angel selv vært nødt til å supplere inntekt ved å jobbe i kontruksjonsbransjen de siste ti årene. Til tross for dette er det klart at familien er veldig stolte av arbeidet de gjør og vinen som kommer ut av det, og at de har til hensikt å fortsette på sin kurs til tross for dårlige odds.

«Vi er et fellesskap, vi hjelper hverandre, og vi lærer av hverandre.» – Angel

Han fremhevet også hvor viktig det var at hele familien hjalp til for å holde ting i gang.  Siden det ikke er mulig å få endene til å møtes ved å ansette hjelp utenfor familien må de lene seg på hverandre, og hvert år bringer de inn søsken, søskenbarn, onkler, og til og med svigerforeldre og deres familier for å holde tradisjonen i live – spesielt under innhøstingen.

«Landbruksfolk uten en plan for en fremtidig overtakelse er i en enda mer sårbar posisjon.» – Angel

Uten enighet mellom familiemedlemmer om hva de skal gjøre med vingårdene «vil de bli overlatt uten hender til å arbeide, og de vil ende opp med å bli tapt eller solgt for ingenting.» Angel legger til at i familiens tilfelle har overtakelser alltid skjedd på en naturlig måte og uten konflikt – fra far til sønn. Men han har ennå ikke hatt tid til å vurdere sin egen etterfølger og den neste generasjonen.  Han har to unge døtre som ikke engang har startet på skolen ennå.  Tradisjonelt har kvinner blitt ekskludert fra arbeid i vingårdene i sin region, men ting er i ferd med å endre seg.  Han må se om de er interessert når den tid kommer.

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Alle familier står overfor de samme problemene når de går gjennom en overtakelse. For ikke å mislykkes, må du forstå familiens historie, verdier og sette felles mål. Og du må alltid fortsette å lære.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

Landet som omfattet Medina Sidonia, i provinsen Cadiz i den sørlige delen  av Andalucía, var en gang hjemmet til maurerne. Det etterlot seg en påvirkning på spansk kultur som kan sees i de lokale tradisjonene og i maten. For tre spanske søstre som lagde konfekt for  mer  enn 150 år siden, ble det det perfekte stedet for deres søtsaker og bakverk.

«Sobrina de las Trejas» er en av de mest kjente konditoriene i provinsen Cadiz og har vunnet en rekke priser for kvaliteten på deres produkter. De er utgangspunktet i produksjonen av de typiske søtsakeeje av maurisk tradisjon i Medina: Alfajores, Polvorones, og Turrones, men de har også sine egne svært kjente spesialiteter som deres sjokolade og brød.

Helt fra starten var dette en familiedrevet bedrift.  Familietreet til Sobrina de las Trejas begynte med Trejo-søstrene Micaela, María de la Concepción y Josefa Jiménez-Trejo y Sidón i 1852 da selskapet ble grunnlagt. Senere skulle selskapet gis videre til Teresa, en av søstrenes datter, og deretter til hennes sønn José, bestemoren og faren til den nåværende eieren av konditoriet.

Ledelsen er nå i hendene på familiens femte generasjon ved hjelp av Fermín Mesa og hans nevø. Ved José Mesas død ble selskapet delt likt mellom Fermín og hans søster Pepa.  Pepa, som døde på grunn av plutselig sykdom, etterlot seg en sønn som ble eier av familiens konditori sammen med Fermín. Mens nevøen fortsatt studerer på Universitetet, er Fermín den nåværende lederen av familiebedriften. To av døtrene hans jobber også på bakeriet, og gjorde det til nødvendige studier for å danne en base for å påta seg familiens spesifikke spesialiserte kunnskap og praksis i konditorfaget.

For mange år siden hadde de tre søstrene ingen store planer for overtakelsen, og det ble overlatt til neste generasjon på en naturlig måte – til deres barn med like store eierandeler, sier Fermín. Som nåværende eier fortalte Fermin at denne «naturlige overtakelsen» har vært måten selskapet ble overlevert i løpet av de foregående tiårene, og det er ingen intensjon om å endre på hvordan ting gjøres.

På spørsmål om utfordringer ved overgangen til neste generasjon, påpekte Fermín at hemmeligheten for en vellykket og harmonisk overtakelse ligger i å holde familietradisjoner i live.

«Vi har lært – foreldre til barn,» sier han stolt.

Han føler sterkt at barn skal kunne gjøre sitt eget valg og se etter de riktige mulighetene for dem. Med andre ord kan de ikke arve en automatisk rolle i virksomheten. Men i stedet er det svært viktig å fortsatt være forelsket i  familiebedriften når barn er unge, la dem engasjere seg i det daglige arbeidet og lære verdien av en familie som arbeider sammen. Han brukte sitt eget eksempel,  han  begynte å jobbe der veldig ung. Hans første jobb var å være en «menneskelig dørklokke», å sitte i en liten stol ved døren og ønske nye kunder velkommen.

For øyeblikket er fremtiden til konditoriet Sobrina de las Trejas trygg. Sjette generasjon er aktivt med i driften og er interessert i bakeriet, med begge døtrene direkte involvert i produksjon og markedsføringsprosessen, områder de allerede er gode på. I løpet av de neste årene vil Fermíns nevø og døtre til slutt overta eierskapet av familiebedriften.

«Vi vil gjerne at bakeriet vårt skal være flergenerasjons, men hvis deres hjerter ikke er i det, kan vi ikke tvinge det frem.»

REFLEKSJONSSPØRSMÅL

• Den viktigste ingrediensen for en vellykket overtakelse er å sikre den neste generasjonens kjærlighet til virksomheten: Han har gjort det klart for sine to barn at de bør gå inn for å drive bakeriene bare hvis de har en lidenskap for både forretninger og bakverk.

KATEGORISERING

EIERSKIFTEHISTORIE

DC Thomson er et stort medieselskap i Storbritannia med base i Dundee, Skottland, men også med kontorer i Londons berømte Fleet Street. Selskapets historie startet med at William Thomson kjøpte virksomheten som publiserte avisen Dundee Courier og Daily Argus. David Couper Thomson etablerte DC Thomson i 1905 etter å ha overtatt forlagsvirksomheten i 1884 og etter dette ble firmaet utvidet. Faktisk blir DC Thomson den tredje J i den berømte oppsummeringen av Dundee; ‘Jute, Jam og journalistikk’.

Nå som medlemmer av familiens fjerde generasjon er involvert i ledelsen av selskapet, og den femte generasjonen arbeider i selskapet på andre måter, er DC Thomson et stort medieselskap som fortsatt er interessert i tradisjonelle medier, men som også har en økende interesse for digitale muligheter og medier samt veldedige stiftelser og filantropi.

Etter mer enn 100 år har familien holdt fast på både eierskap og ledelse av selskapet. Styret gir ledelse og veiledning til selskapet samtidig som selskapets kultur og blandingen av eksisterende kultur og nye ideer balanseres effektivt. Deres ansvar omfatter også å sikre forutsigbarhet og kontinuitet i hele virksomheten.

Overtakelsen baseres på kompetanse og evne, og det er styrelederens jobb å identifisere potensielle etterfølgere til familiebedriften. Interessant nok mener selskapet nå at styrelederen bør identifisere etterfølgerens etterfølger i stedet for deres umiddelbare etterfølger – noe som gir langt mer tid til at prosessen med generasjonsskiftet skal gå bra, og også sørge for at etterfølgeren planlegges mange år i forveien.

Ledelsen i virksomheten endrer også fokus. Tidligere generasjoner av ledere kan ha hatt mer fokus på kommando og kontroll-delen av lederskap, mens nyere generasjoner har flyttet bort fra denne mer disiplinerte og direkte kontrollerende strukturen. Dagens styremedlemmer ser på sine oppgaver som at de skal gi sterk styring i stedet for å faktisk drive virksomheten. På samme måte blir styremedlemmer nå sett på som «trenere» i virksomheten, og gir veiledning og råd på tvers av alle sektorer virksomheten befinner seg i.

Dersom en aksjonær dør, blir det forsøkt å holde aksjene balansert innenfor de aktuelle familiegruppene. Selv om det ikke er noen spesifikke juridiske krav til at aksjene fremdeles må være eid av familien, prøver familien å kjøpe aksjer dersom de for eksempel testanenteres bort til veldedige organisasjoner eller andre gode formål.  De fleste slike mottakere vil uansett sannsynligvis foretrekke  kapitalen over aksjene. Familien har også et indre marked for aksjer som skal overføres og flyttes rundt, og er opptatt av å finne løsninger på problemene som oppstår når over 200 medlemmer av en familie eier en andel i det som nå er en stor organisasjon.

Inkluder neste generasjon

Medlemmer av neste generasjon bør sakte integreres i virksomheten ved å jobbe hands-on på tvers av mange roller mens de studerer. Dette gir fremtidige ledere og eiere en forståelse av det faktiske arbeidet og rollene i virksomheten, og viser de ansatte at deres fremtidige ledere er glade for å «jobbe på gulvet» og lære av sine jevnaldrende.

En sittende eier anbefaler at prosessen med generasjonsskiftet kan bestå av to faser: en første fase som vi kan kalle «involveringsfasen»  (bør starte tidlig, når den potensielle etterfølgeren er 18-19 år, og det er rettet mot å forstå om den potensielle etterfølgeren kan være interessert i å bli med i selskapet), og en andre fase som vi kan kalle  «opplæring- og evalueringsfasen» (som er ment til å bygge den potensielle etterfølgerens kompetanse og deretter vurdere ham / henne for jobben).

I en av casene understreker den sittende eieren viktigheten av å involvere barn som ikke viser interesse for familiebedriften og at det er flere alternative eierroller å utvikle seg til. Etterfølgere som ikke har ambisjoner om en operasjonell rolle, kan fortsatt betraktes som en potensiell eier.

Integrer generasjonsskifteprosessen i standard driftsprosedyrer

Integrering av prosessen i standard driftsprosedyrer og et arbeid med å identifisere etterfølgeren i linje to (etterfølgerens etterfølger) gir mer stabilitet og kontinuitet til virksomheten. Generasjonsskifteprosessen bør planlegges med mye forventninger: Dette er ikke bare et spørsmål om inngang til firmaet, men gjelder også de viktigste personene som kan pensjonere seg (beskyttelsesnett).

Styring

Ha klare regler for å hvordan man skal lede den neste generasjon. En familiepakt er viktig som en retningslinje for neste generasjoner som kan komme inn i selskapet, men som kun kan ta lederansvar under meritokratiske forhold. Evalueringen bør gjøres fra familien. I tilfelle det er konflikt mellom familiemedlemmer, bør den gjøres av et eksternt utvalg.

Ikke vær redd for å ansette eksterne ledere eller styremedlemmer

Det er viktig å forstå at det for en familie er usannsynlig å dekke alle ferdigheter som kreves for å drive en svært vellykket virksomhet. Vel vitende om det er det å ha eksterne ledere som dekker de spesialiserte områdene, som for eksempel finans, en mulighet for å kompensere for kompetansehull i familien.

Å ha en ekstern styreleder åpner for effektiv adressering av meningsforskjeller og konflikt mellom familiemedlemmer.

Med hensyn til eksterne ressurser har Cosimo fra case 5.3  opplevd at de beste ressursene kjente både til selskapet og familien. Han  understreket viktigheten av å identifisere personer som har en sterkt tilknytning til selskapet.

Ifølge case 5.8, så opplevde man at når direktører ble mer involvert i styring i stedet for i direkte drift av virksomheten, så ga førte det til mer strategiske og langsiktige muligheter for bedriften.

Forbli objektiv og hold dere samlet

Det kan være vanskelig for familiemedlemmer å komme til enighet om emner som vil føre til endringer, som et generasjonsskifte eller en familielov. I slike situasjoner er det viktig å være objektiv. En sittende eier beskriver det som at man må bite i det sure eplet når du ikke er enig om en beslutning og ha evnen til å ta et skritt tilbake.

Det er også viktig å huske at alle familiemedlemmer mest sannsynlig har samme mål i tankene og det er at selskapet skal lykkes. Cosimo fra case 5.3  antyder at man utelukkende bør fokusere på selskapets interesser og videreføring av virksomheten, og sette til side personlige behov.

Vilje til å fortsette på en ekstremt bestemt måte

Når det er en generasjonsskifte, er det nødvendig at familien har noen som er klar til å ta på seg alt det innebærer, inkludert byrdene og ulempene. Med familieeierskap og lederskap kommer både privilegier og ansvar, muligheter og utfordringer, rikdom og forventninger.

Opprett et indre marked for kjøp og salg av aksjer i familien

Opprettelsen av et indre marked for familieaksjer gir aksjonærer muligheter til å frigi kapital når det er nødvendig, og det holder disse aksjene innenfor familiens eierstruktur. Dette vil kreve noen regler og forskrifter for å klare til indre marked, som datoer for å kunngjøre salg, regler for hvem som kan kjøpe, pris etc.

Innovasjon og nye funksjoner

Noen familiebedrifter i casene har opplevd at ny ekstern ledelse har gitt selskapet nye evner, innovasjon og strategi. Det er viktig å balansere det som finnes (når det gjelder menneskelige ressurser, men også historien til familiebedriften) med det som er nytt: «for familien er det grunnleggende å opprettholde og forsvare virksomheten ildsted og sjel, samtidig som de introduserer nye ledere som kommer fra multinasjonale bedrifter». Kraften i flergenerasjonssamarbeid kan gi en være positivt for driften, og selskapene har vokst – både i størrelse og økonomisk.

Coaching

Vurder å engasjere en coach eller en mentor for å støtte deg i generasjonsskiftet. Petr jr fra case 5.2 CZ var i mange år blitt lovet å ta over og var redd for å ta opp temaet på grunn av mulige konflikter. For å øke selvtilliten til disse sakene, ansatte han en personlig coach. I utgangspunktet var han skeptisk til å ha en coach, men i ettertid anser han det som veldig nyttig.

Utvikle et opplæringsprogram for neste generasjon

Et opplæringsprogram der etterfølgerne skygger den sittende eieren / lederen kan være en verdifull læringsmulighet    og en fin måte å innse hva som trengs for å drive selskapet. Praksisplasser eller traineestillinger kan også være en utmerket måte for arvtager å bli kjent med ulike forretningsområder i firmaet, samt for firmaet bli kjent med etterfølgeren.

Gjør de nye  rollene tydelige for de ansatte

Petr fra 5.2  understreket viktigheten av å kommunisere skiftet i ledelsen til de ansatte slik at de visste hvem de skulle henvende seg til om forretningsmessige forhold. For å unngå misforståelser kom Petr med en kunngjøring under et av de vanlige møtene, hvor han fortalte at alle selskapssaker nå måtte diskuteres med Petr jr. og at han ikke lenger håndterte den daglige flyten i selskapet.

Snakk om eierskifte tidlig tidlig

Snakk om eierskifte tidlig, så det kommer ikke som en overraskelse og setter folk i situasjoner de er uforberedt på eller ikke ønsker å være i.

Forretningsmodell og endringer i ledelsen

Vær åpen for å revurdere hele forretningsmodellen regelmessig (hvert sjette til syvende år) og å omforme organisasjonsstrukturen. Det er viktig å ha en mellomlang langsiktig plan. Evnen til å endre og transformere virksomheten kan være en viktig evne for å overleve som familiebedrift over tid.  Å være en familiebedrift, men ikke nødvendigvis drive med det samme som da grunnleggeren startet bedriften.

Ansette unge ansatte

Cosimo fra case 5.3.IT forteller at unge mennesker har en stor energi og innovative utsikter, selv om de ikke har noen erfaring. Han synes det er avgjørende for selskapets overlevelse å alltid ha ungdommelige ansatte som vil bringe nye og friske ideer.

Sørg for at det å jobbe i bransjen er det riktige valget for deg

Når vi har bedt både sittende eiere og etterfølgere om å gi et refleksjonsspørsmål for noen som står overfor et generasjonsskifte, har et tilbakevendende svar vært «vil du virkelig ta over kontrollen over virksomheten med alt det omfatter?» .

Som ung person kan det være vanskelig å vite hva du ønsker å gjøre i fremtiden, og å svare på et så stort spørsmål kan være utfordrende.

En øvelse som kan hjelpe deg med å identifisere hvilken retning du vil ta med karrieren din, er Ikigai-modellen. Ideen om «Ikagai» kommer fra Japan og oversettes til «grunn til å være».

Modellen illustrerer at det er ulike aspekter som må være på plass for å oppleve oppfyllelse. Som sådan bør økonomisk motivasjon eller pliktfølelse ikke være den eneste motiverende faktoren til å ta over familieselskapet. Svar på spørsmålene i modellen, og det kan hjelpe deg med å se om det å bli med i familebedriften er det rette for deg.

Personlighetstest

Å gjenomføre en personlighetstest kan hjelpe familiemedlemmer på tvers av generasjoner til å forstå hverandres styrker og svakheter når de går inn i rollene til forretningspartnere.  Ved å forstå mer om egen og andres personlighet, kan det bidra til å redusere fremtidig konflikt og frustrasjon, samt bygge et sterkt eierskapsteam.

REFERANSER

[1] Haag, Kajsa, Rethinking family business succession: from a problem to solve to an ongoing practice, 2012, JIBS Dissertation Series, ISSN 1403-0470 ; 82

[2] Myers, Chris. “How To Find Your Ikigai And Transform Your Outlook On Life And Business.” Forbes Magazine, 23 Feb. 2018, www.forbes.com/sites/chrismyers/2018/02/23/how-to-find-your-ikigai-and-transform-your-outlook-on-life-and-business/?sh=79228eac2ed4